项目管理组织打印版PPT资料.ppt
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万科:
告别粗放的多元万科:
简单降低复杂性成本万科:
简单降低复杂性成本企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度,也就决定了企业可能的最大规模。
因此,保持企业长的速度,也就决定了企业可能的最大规模。
因此,保持企业的简单至关重要。
而万科之所以为业界称道,一个重要的理由的简单至关重要。
而万科之所以为业界称道,一个重要的理由是,这是一个简单的企业。
是,这是一个简单的企业。
业务简单业务简单公司治理结构简单公司治理结构简单企业与员工的关系简单企业与员工的关系简单员工之间的关系简单员工之间的关系简单在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级,但却是所在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级,但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有一个制度有时候都要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有一个制度规范库,我们看到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度规范库,我们看到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做,而的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。
不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本。
另一方面,也使得员提高了工作效率,降低了内部交易成本。
另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来,工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来,万科被称为中国地产行业的万科被称为中国地产行业的“黄埔军校黄埔军校”,很大程度上也是规,很大程度上也是规范的结晶。
范的结晶。
规范:
遵守规则的人最轻松规范:
遵守规则的人最轻松施工总承包单位施工总承包单位监理单位监理单位VANKE项目部项目部VANKE设计部设计部VANKE客户服务中心客户服务中心VANKE工程管理部工程管理部VANKE采购管理部采购管理部VANKE成本管理部成本管理部VANKE物业管理公司物业管理公司万科工程管理模式图万科工程管理模式图设设计计单单位位招招标标代代理理单单位位造造价价咨咨询询单单位位VANKE配套部配套部设计部部上海万科上海万科业主代表(万科华漕项目部)招投招投标代理代理造价咨造价咨询直接供直接供货设计单位位施工施工总包包A项目目经理理设计协调组工程工程监理理单位位发包采包采购与合同与合同管理支持管理支持组施工管理施工管理组指令关系协调关系配套部配套部采采购管理部管理部施工施工总包包B施工施工总包包C供供货单位位A供供货单位位B供供货单位位C成本管理部成本管理部图2-12-1万科华漕项目万科华漕项目实施施组织结构构图(讨论稿)稿)项目管理目管理办公室公室(配套支持)(配套支持)万科华漕项目万科华漕项目实施施组织结构构图(讨论稿)稿)工程管理部工程管理部项目型企业项目型企业(Projectorientedorganization)u把把“按项目进行管理按项目进行管理(Managementby(ManagementbyProjects)”Projects)”作为组织的战略作为组织的战略u快速反映市场或内部需求快速反映市场或内部需求u对不同类型的项目按照项目组合进行管理对不同类型的项目按照项目组合进行管理u拥有一个特定的永久性机构负责提供集成化功能拥有一个特定的永久性机构负责提供集成化功能u动态的系统,每人都在具体项目上动态的系统,每人都在具体项目上u有对项目管理持续发展规划有对项目管理持续发展规划u建立内部的项目管理文化建立内部的项目管理文化u积极尝试创新管理方式积极尝试创新管理方式“我们是否拥有足够的资源来履行我们的承诺,我们是否拥有足够的资源来履行我们的承诺,完成我们的项目?
完成我们的项目?
”项目驱动型组织的挑战项目驱动型组织的挑战“我们有多少项目正在进行和将要进行?
我们有多少项目正在进行和将要进行?
”“这些项目的前景和进展情况如何?
这些项目的前景和进展情况如何?
”“这些项目是否与组织的发展战略相匹配?
这些项目是否与组织的发展战略相匹配?
”机会和项目的机会和项目的选择问题选择问题组织对项目的组织对项目的监控问题监控问题组织资源在各项目间组织资源在各项目间平衡和分配的问题平衡和分配的问题企业管理的三个层次企业管理的三个层次组织管理的发展趋势组织管理的发展趋势项目管理与企业管理能力的加强项目管理与企业管理能力的加强运营管理战略管理项目管理项目成功企业成功项目成功企业成功Primavera战略计划加项目管理等战略计划加项目管理等于当代公司的竞争力于当代公司的竞争力美国美国财富财富杂志杂志项目管理的发展项目管理的发展单项目管理单项目管理第一代第一代第一代第一代项目群管理项目群管理第二代第二代第二代第二代项目组合管理项目组合管理第三代第三代第三代第三代变化管理变化管理第四代第四代第四代第四代管理的层次管理的层次Strategies战略战略Portfolio项目组合项目组合Programme项目群项目群Project项目项目Phase阶段阶段Task(Process)任务任务(过程)(过程)Program:
agroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividuallyPortfolio:
acollectionofprojectsorprogramsandotherworkthataregroupedtogethertofacilitateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives.Theprojectsorprogramsintheportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated.ProgramProgram和和PortfolioPortfolio的概念的概念项目型企业管理过程项目型企业管理过程战略战略管理管理项目组合管理项目组合管理项目群管理项目群管理项目管理项目管理创新创新开发开发商业商业计划计划产生市场价值产生市场价值推介推介计划计划项目前期项目前期项目实施项目实施项目后期项目后期开放开放迅速迅速有序有序横向集成横向集成项目全过程监控项目全过程监控企企业业级级项项目目级级纵纵向向集集成成不同管理过程的区别不同管理过程的区别管理管理对象象目的目的任任务战略管理略管理决定组织长期绩效的决策和措施实现组织与外部环境的匹配制定战略展望、设置目标体系、制定具体的战略目标、执行和实施既定战略、业绩评估和战略回馈项目目组合管理合管理机会和项目实现组织既定的战略目标项目选择项目组合平衡项目监控项目目群群管理管理项目群实现群体项目的整体目标确保各项目的目标和群体项目的整体目标保持一致单单项目管理目管理单个项目单个项目的目标控制集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理项项目目任任务务能能否否顺顺利利完完成成项项目目目目标标能能否否得得到到控控制制?
传传统统的的思思维维技技术术经经济济管管理理组组织织项项目目任任务务能能否否顺顺利利完完成成项项目目目目标标能能否否得得到到控控制制?
组组织织管管理理经经济济技技术术目标决定组织,目标决定组织,组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素!
项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考值得深入思考组织策划的主要内容组织策划的主要内容组织策划的主要内容组织策划的主要内容组组织织策策划划组织结构模式组织结构模式任任务务分分工工管理职能分工管理职能分工组织组织结构结构策划策划工作流程组织工作流程组织信息流程组织信息流程组织流程流程组织组织策划策划不管最终选择了什么样的组织结构,不管最终选择了什么样的组织结构,都必须建立一系列正式的渠道,以便组织中都必须建立一系列正式的渠道,以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责职权、职责以及应该对谁负责。
职权(职权(authority):
赋予个人(或个人所在的职位)可赋予个人(或个人所在的职位)可以对下属作出最终决定的权力以对下属作出最终决定的权力职责(职责(responsibility):
为使组织中的个人工作有效必为使组织中的个人工作有效必须承担的责任须承担的责任负责(负责(accountability):
对圆满完成某一特定任务负对圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种状态有完全责任的一种状态反思反思?
由于组织目标、资源由于组织目标、资源和环境的差异,为所有的和环境的差异,为所有的组织找出一个理想的结构组织找出一个理想的结构是非常困难的。
实际上,是非常困难的。
实际上,组织甚至可能不存在一个组织甚至可能不存在一个理想结构。
理想结构。
没有什么好的没有什么好的或坏的组织结构,而只有或坏的组织结构,而只有适合的或不适合的组织结适合的或不适合的组织结构。
构。
在在你企业你企业/组织目前的项目管理和职能管理组织架构组织目前的项目管理和职能管理组织架构下,哪些是不符合客户利益、项目利益和企业利益下,哪些是不符合客户利益、项目利益和企业利益的,期待着改进的的,期待着改进的?
当当组织被认为与结构相似,分工与协作的双重需要就被组织被认为与结构相似,分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的,是同一事务的两个对立面,常常让人看作相互矛盾的,是同一事务的两个对立面,常常让人进退两难。
大多数管理者用进退两难。
大多数管理者用集权分权来描述这种两集权分权来描述这种两难境地。
分工越多,在不同部门的协作越难。
难境地。
管理者在管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战。
企业必须依据企业必须依据职能、项目或产品类型、地域职能、项目或产品类型、地域来确定其中来确定其中的一种作为主要方面,这种第一、第二和第三的选择应当的一种作为主要方面,这种第一、第二和第三的选择应当以以公司战略需要公司战略需要为依据。
为依据。
组织结构基本模式组织结构基本模式组织结构基本模式组织结构基本模式职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构项目型组织结构项目型组织结构项目型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口
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