全球化环境下的企业战略PPT格式课件下载.ppt
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TCL的国际化苦旅初试锋芒并购施耐德并购汤姆森并购阿尔卡特国家化困境重组TTE国内汽车行业的黑马组建伊始,走国际化之路股神的青睐与奔驰合作新能源、新技术5案例三:
比亚迪探寻国家化新路径8|6全球产业环境和国家产业环境全球产业环境和国家产业环境国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业缺乏这种技能的市场上,从而获得更大的回报缺乏这种技能的市场上,从而获得更大的回报全球化的趋势具有多种含义全球化的趋势具有多种含义:
1.产业在规模上变得全球化产业在规模上变得全球化产业边界不再限于国界产业边界不再限于国界2.从国家市场到全球市场从国家市场到全球市场将一个又一个产业推进更激烈的竞争将一个又一个产业推进更激烈的竞争3.跨边界贸易和投资壁垒的稳定下降跨边界贸易和投资壁垒的稳定下降许多一度受保护的市场向外部的企业开放许多一度受保护的市场向外部的企业开放8|7国际化国际化的动因与价值的动因与价值v利用产品扩大市场利用产品扩大市场在国际上销售母国的产品或服务在国际上销售母国的产品或服务利用企业在生产和营销方面的独特竞争力利用企业在生产和营销方面的独特竞争力v通过全球化实现规模效应通过全球化实现规模效应销售增加所带来的规模效应销售增加所带来的规模效应降低单位成本,分摊固定成本降低单位成本,分摊固定成本v区位经济性区位经济性在最佳地点完成价值创造活动所获得的经济在最佳地点完成价值创造活动所获得的经济利益利益利用全球下属机构的技术利用全球下属机构的技术将这些技能应用于全球网络中的其他机构将这些技能应用于全球网络中的其他机构全球化过程中还必须考虑运输成本、贸易壁垒、政治和全球化过程中还必须考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险经济风险CLEARVISIONG8|8降低成本和提高本地响应的压力降低成本和提高本地响应的压力Figure8.2企业的最优战略取决于它企业的最优战略取决于它必须应对的压力必须应对的压力:
降低成本降低成本或或提高本地响应提高本地响应8|9降低成本的压力降低成本的压力v很难在非价格因素方面很难在非价格因素方面建立差异化特征建立差异化特征v竞争对手位于低成本区位竞争对手位于低成本区位v消费者力量强大,转移成本低消费者力量强大,转移成本低v产业中存在持续的过剩产能产业中存在持续的过剩产能v世界贸易和投资环境自由化世界贸易和投资环境自由化v规避汇率风险(以巴西公司为例)规避汇率风险(以巴西公司为例)对于在生产大路货产品、以价格为主要竞争武器的企对于在生产大路货产品、以价格为主要竞争武器的企业,降低成本的压力最大业,降低成本的压力最大:
8|10提高本地响应的压力提高本地响应的压力v顾客口味和偏好的差异顾客口味和偏好的差异v基础设施和传统行为方基础设施和传统行为方式的差异式的差异v销售渠道上的差异销售渠道上的差异v东道国政府的要求东道国政府的要求提高本地响应的最大压力提高本地响应的最大压力:
为这些相互冲突的要求制定战略非常困难,主要是因为为这些相互冲突的要求制定战略非常困难,主要是因为提高本地响应意味着成本上升提高本地响应意味着成本上升8|114项基本战略项基本战略8|12全球化战略的选择全球化战略的选择全球标准化战略全球标准化战略利用规模经济和范转经济所带来的成本降低利用规模经济和范转经济所带来的成本降低商业模式为基于全球性的低成本战略商业模式为基于全球性的低成本战略适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形情形本地化战略本地化战略对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国家市场的口味和偏好。
家市场的口味和偏好。
适用于国家间消费者口味和偏好差异很大,而成本压力适用于国家间消费者口味和偏好差异很大,而成本压力不太大的情形不太大的情形8|13全球化战略的选择全球化战略的选择跨国战略跨国战略由于这一战略的目标相互冲突,很难实行由于这一战略的目标相互冲突,很难实行商业模式要做到同时商业模式要做到同时:
实现低成本实现低成本市场间的差异化市场间的差异化在下属分部间实现技能的转移在下属分部间实现技能的转移创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务国际化战略国际化战略销售普遍适用产品销售普遍适用产品(差异化需求最小差异化需求最小)、没有强大、没有强大竞争对手竞争对手(成本压力较低成本压力较低)的跨国企业的跨国企业绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密的控制的控制8|14长期的战略变革长期的战略变革8|15进入国际市场的基本决策进入国际市场的基本决策1.进入哪些海外市场进入哪些海外市场对长期赢利潜力进行评估对长期赢利潜力进行评估决策是市场规模、消费者购买力或未来购买力的函数决策是市场规模、消费者购买力或未来购买力的函数平衡在该国开展业务的利益、成本和风险平衡在该国开展业务的利益、成本和风险决策是该国经济发展和政治稳定的函数决策是该国经济发展和政治稳定的函数2.进入海外市场的时机选择进入海外市场的时机选择先行者优势先行者优势:
先占和建立市场份额先占和建立市场份额先行者劣势先行者劣势:
先行者成本先行者成本3.进入海外市场的规模和战略承诺进入海外市场的规模和战略承诺大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺将会产生长期的、很难挽回的影响将会产生长期的、很难挽回的影响小规模进入海外市场的好处和缺点小规模进入海外市场的好处和缺点8|16进入海外市场的模式选择进入海外市场的模式选择1.出口出口绝大多数制造企业的全球化始于出口,然后再转变为其他模式。
绝大多数制造企业的全球化始于出口,然后再转变为其他模式。
2.许可许可外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利,海外经营的成本外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利,海外经营的成本绝大多数由被许可商承担绝大多数由被许可商承担3.连锁连锁许可的一种特殊形式。
许可商不仅出售无形资产,还要求被许可商许可的一种特殊形式。
许可商不仅出售无形资产,还要求被许可商同意严格遵守规定的经营形式。
同意严格遵守规定的经营形式。
4.合资公司合资公司常见的是常见的是50/50比例的企业,是进入新市场的一种理想选择比例的企业,是进入新市场的一种理想选择5.合资子公司合资子公司母公司持股母公司持股100%,可以是新建的,也可以是收购的,可以是新建的,也可以是收购的何时和如何进入一个新的国家的市场,也就是进入海外市场的最佳何时和如何进入一个新的国家的市场,也就是进入海外市场的最佳方式取决于企业的战略方式取决于企业的战略:
8|17不同进入模式间的优势和劣势对比不同进入模式间的优势和劣势对比Table8.18|18在不同模式间做出选择在不同模式间做出选择v独特竞争力和进入模式独特竞争力和进入模式利用差异化产品或竞争对手缺乏类似产品而获得更大的回报,进入海外利用差异化产品或竞争对手缺乏类似产品而获得更大的回报,进入海外市场的最优模式取决于企业的独特竞争力市场的最优模式取决于企业的独特竞争力:
技术诀窍技术诀窍合资子公司优于许可和合资,将失去技术控制的风险最小化合资子公司优于许可和合资,将失去技术控制的风险最小化管理诀窍管理诀窍适合连锁、合资或全资子公司,丢失管理诀窍的风险较低适合连锁、合资或全资子公司,丢失管理诀窍的风险较低v降低成本压力和进入模式选择降低成本压力和进入模式选择成本压力越大,企业越有可能实行出口与合资子公司结合的模式成本压力越大,企业越有可能实行出口与合资子公司结合的模式:
从合资子公司出口制成品从合资子公司出口制成品监督分销的营销子公司监督分销的营销子公司对本地运营进行严密的控制,企业可以将某一地区的利润用来改对本地运营进行严密的控制,企业可以将某一地区的利润用来改善其他市场的地位善其他市场的地位8|19全球战略联盟全球战略联盟v优点优点有利于进入海外市场有利于进入海外市场分摊固定成本和风险分摊固定成本和风险获得互补性的技能和资产获得互补性的技能和资产为产业设立技术标准为产业设立技术标准v缺点缺点给竞争对手提供了低成本的获得新技术和新市场的机会给竞争对手提供了低成本的获得新技术和新市场的机会全球战略联盟是不同国家的企业全球战略联盟是不同国家的企业(现实的或潜在的竞争对手现实的或潜在的竞争对手)间达间达成的合作协议,形式从短期的合同制合作安排到正式的、拥有股成的合作协议,形式从短期的合同制合作安排到正式的、拥有股权的合资企业。
权的合资企业。
有些联盟对企业有好处。
但联盟也可能导致丧失技术和有些联盟对企业有好处。
但联盟也可能导致丧失技术和市场,而最终收益却很少。
市场,而最终收益却很少。
8|20单个公司单个公司成对公司成对公司公司三角公司三角联盟集团联盟集团产业竞争进入联盟竞争阶段产业竞争进入联盟竞争阶段8|21发挥战略联盟的作用发挥战略联盟的作用国际战略联盟失败率极高,成功可能取决于以下三项主要因素:
国际战略联盟失败率极高,成功可能取决于以下三项主要因素:
成功的伙伴关系是将联盟视为学习的机会而不仅仅是分摊成本和成功的伙伴关系是将联盟视为学习的机会而不仅仅是分摊成本和风险的工具。
风险的工具。
1.联盟伙伴的选择联盟伙伴的选择好的伙伴的标准好的伙伴的标准:
帮助企业实现战略目标帮助企业实现战略目标认同企业建立战略联盟的愿景认同企业建立战略联盟的愿景不会利用联盟获取不当利益不会利用联盟获取不当利益通过调查选择联盟伙伴通过调查选择联盟伙伴2.联盟的结构联盟的结构减少流失有价值资产的风险减少流失有价值资产的风险防止联盟中合作伙伴的机会主义行为防止联盟中合作伙伴的机会主义行为3.联盟的管理联盟的管理保持对文化差异的敏感保持对文化差异的敏感通过人际关系建立关系资本通过人际关系建立关系资本8|22减少机会主义行为的联盟结构减少机会主义行为的联盟结构Figure8.5机会主义的行为包括窃机会主义的行为包括窃取技术和市场取技术和市场8|23企业间的联系企业间的联系合约安排合约安排股权安排股权安排传统传统合约合约非传统非传统合约合约没有新没有新实体实体创建实创建实体体实体的实体的解体解体市场买卖市场买卖许可证许可证特许经营特许经营交互许可交互许可联合研发联合研发联合产品研制联合产品研制长期供货安排长期供货安排联合制造联合制造联合营销联合营销共享分销渠道共享分销渠道共同标准经验共同标准经验/研究研究参股参股股权交股权交换换非部分型合非部分型合资资等股权合资等股权合资不等股权合不等股权合资资合资合资行为行为跨国跨国公司公司分分部部兼并兼并收购收购8|24SunTICypressLSILogicUNISYS富士通富士通ICL菲利普菲利普MentorTandonCompuAdd公司公司普莱姆普莱姆金星公司金星公司SolbouneHyundai松下松下AT&
TSeiko日本钢铁日本钢铁C-Itoh东芝公司东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群:
联盟集群:
1992年前期年前期8|25联盟管理联盟管理
(1)管理者需要发展综合联盟战略,并且不希望某种特定战略联盟发挥奇效公司的联盟必须融合到一个更广的商业战略中去联盟中的伙伴需要进行长期投资,而非短期交易不是一个战略性联盟,而是一群联盟,这一套联盟内部团结一致、目标统一
(2)竞争和合作之间的平衡关系非常微妙,管理者必须小心处理、时时注意亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人
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