薪酬绩效管理讲义PPT文档格式.ppt
- 文档编号:15566979
- 上传时间:2022-11-05
- 格式:PPT
- 页数:91
- 大小:852KB
薪酬绩效管理讲义PPT文档格式.ppt
《薪酬绩效管理讲义PPT文档格式.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪酬绩效管理讲义PPT文档格式.ppt(91页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
基本出发点n要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。
n绩效考核的根本目的是什么?
是通过绩效考核过程使组织更加有效率。
n组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。
n一个企业的事情来自哪里?
一个企业的事情来自三个方面。
n因此,一个企业的考核指标来源也无非是三个方面:
如何测度一个企业在战略落实方面的效率?
如何测度一个组织在流程运转方面的效率?
如何测度一个在解决问题过程中的效率?
薪福相伴,幸福一生如何提取考核指标:
分层分类原则n为什么要分层分类?
不同层级、不同职位类别,其工作内容是不一样的。
n高层:
90%的工作应该是落实战略;
10%是来自流程和问题解决。
n中层:
1/3来自战略执行,1/3来自流程运转(部门运转效率),1/3来自问题解决。
n基层:
90%来自流程运转,10%来自战略任务的分解和问题解决。
n怎样分层分类?
分层:
高层、中层、基层分类:
管理人员、营销人员、研发人员、生产人员管理人员营销人员研发人员生产人员高层中层基层薪福相伴,幸福一生如何提取高层领导的考核指标?
n1,高层领导人的指标主要是战略指标;
n2,战略指标的提取有三种主要的方法n
(1)基于战略关键成功要素的KPI;
n
(2)平衡记分卡;
n(3)GREP。
n3,如何用GREP的方法来思考企业高层指标来源?
nSTEP1:
理解企业战略;
nSTEP2:
确定为了完成战略所需要做的关键事情和目标;
nSTEP3:
确定考核指标n一个例子。
薪福相伴,幸福一生小练习:
如何用GREP的方法来提取考核指标n第一步:
找出我们的问题n我们在治理结构上可能存在什么问题?
n我们在资源效率上存在什么问题?
n我们在薪福相伴,幸福一生如何提取部门或者团队的考核指标?
n1,部门考核指标或者团队考核指标的主要用处在于为公司对一个部门或者一个团队整体考核提供考核指引;
n2,部门考核指标应该分成三类指标,分别是基于战略分解的战略指标;
基于部门流程的流程指标;
基于问题解决的问题指标。
一个标准的部门考核指标体系如下表所示:
为了支撑战略,部门应该做什么?
为了流程的有效运转,哪些是关键的?
为了解决问题,哪些是关键的?
部门战略指标部门流程指标部门问题解决指标战略指标1,2,3,。
流程指标1,2,3,。
问题指标1,2,3,。
薪福相伴,幸福一生如何提取基层考核指标:
所有基层职位的考核指标基本上都可以分为三类n所有职位的考核指标,原则上都可以分为三大类:
第一类:
与工作职责有关;
第二类:
与能力有关;
第三大类:
与行为有关。
n不同的职位种类,上述三种指标的权重应该不一样(见左图)n每一个要素可以再细分,细分的要素来自对职位的分析和界定。
管理类市场类研发类生产类职责效率50%60%20%50%能力改进30%30%50%30%工作态度与行为20%10%20%20%薪福相伴,幸福一生市面上看到的方法可以归类到不同层级和类型中去管理人员管理人员营销人员营销人员研发人员研发人员生产人员生产人员高层高层n基于战略:
平衡计分卡(BalancedScoreboard)、GREPn基于价值:
EVA、价值树中层中层n上级指标的向下分解:
目标分解树n基于战略:
EVA、价值树n基于流程:
顾客关系图、工作流程图基层基层n上级指标的向下分解:
目标分解树n基于流程:
顾客关系图、工作流程图n基于职位:
成果金字塔、角色矩阵表薪福相伴,幸福一生三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取n在工作分析,我们会把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达n所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息n因此,如果我们要提取考核指标,只需对从一个人所从事的职位中提取就可以了。
n但是,一般的企业愿意用独立的视角来思考高层领导的考核指标,另外部门考核(如果是部门整体)也不用基于职位的考核指标提取方法。
薪福相伴,幸福一生对如何提取考核指标的总结n考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方面;
n企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则,粗略的分类是三个层级四个种类;
n原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系,当我们这样做的时候,我们提取的是基于职位的KPI;
n每一个职位的KPI大体上可以分为三类,即基于职责的KPI,基于能力的KPI,基于态度与行为的KPI。
每一类的KPI的权重不一样。
薪福相伴,幸福一生怎样确定指标值?
n定量指标层层分解:
见次页纵向比较:
与历史数据相比较横向比较:
与竞争对手和行业平均水平比较,见次次页n定性指标纵向比较:
与被考核者在指标上的历史表现相比横向比较:
与同事在该指标上的表现相比基本经验:
n不管是纵向还是横向,定性指标的指标值的确定,最关键的都是沟通。
以价值观的考核为例,如果企业把“企业的核心价值观”作为考核指标,就必须把什么叫“认同”、以及有什么样的行为表现才算“认同”等和员工沟通清楚。
n能量化的尽量量化,实在难以量化的,应当辅之以文字说明,就如行为锚定法一样。
薪福相伴,幸福一生层层分解主任主任总裁总裁分公司分公司/业务业务单元负责人单元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实职员职员分公司分公司160%公司公司100%分公司分公司240%对公银对公银行业务行业务40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%资料来源:
麦肯锡分析薪福相伴,幸福一生财务*1998数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元,1999年约为2000万美元)资料来源:
年报;
ThomsonFinancial;
资料检索;
访谈营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额n大陆的股票发行n大陆经纪业务n香港的经纪业务n香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键绩效指标关键绩效指标199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金横向比较薪福相伴,幸福一生谁来考?
n谁是考核者?
上级、同事、下级、顾客、自己360度考核n分工考核者的分工部门分工:
人事部门和其他部门一般分工见下表n一线考核人员问题谁是一线考核人员?
为什么一线考核人员是重要的?
怎样才能使一线考核人员合格?
一线考核人员在考核中应有多大权力?
人力人力资源部源部部部门经理理建立并维护规范的绩效评价体系建立正式的绩效管理流程和汇报制度及时汇总并审核部门绩效评价结果培训部门经理,有效进行绩效考核与员工共同确定绩效目标真实客观地评价员工绩效就绩效考评结果与员工进行沟通向HR部提交绩效考评结果薪福相伴,幸福一生如何制定绩效考核指标标准n确立绩效考核标准应该遵循SMART原则。
S(Specific),绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统M(Measurable),绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A(Attainable),绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R(Realistic),绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
T(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
薪福相伴,幸福一生考核周期的确定管理人员管理人员营销人员营销人员研发人员研发人员生产人员生产人员服务人员服务人员高高层层任期一年中中层层一年半年一季一年一季一月一年半年一季一年一季一月一年一季一月基基层层一年一季一月一年一季一月一年半年一季一年一月一天一年一月薪福相伴,幸福一生怎样使用考核结果?
n绩效考核的作用薪酬(见后)绩效改进培训发展晋升/降职/裁员n怎样发挥绩效考核的作用?
如何作为一种改进工作的反馈?
如何作为培训的指南?
如何作为晋升的工具?
如何作为薪酬的工具?
薪福相伴,幸福一生*在年初设订绩效目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源:
麦肯锡分析进行关键绩效指标和能力评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI能力能力C.进行评估与进行评估与评级评级A.将绩效与薪将绩效与薪酬相挂钩酬相挂钩D.进行反馈进行反馈B.设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平KPIs奖金奖金资质资质年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确绩效衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与绩效成就关系表*在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键绩效指标和能力评估的权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作绩效考核与薪酬相挂钩的几个子流程薪福相伴,幸福一生模型模型1KPI奖金资质工资涨幅模型模型2模型模型3特点特点优点优点缺点缺点nKPI的完成情况影响奖金的比例n资质评估影响年度工资提升n模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)nKPI的完成情况和能力影响奖金的比例n资质评估也影响年薪提升和奖金发放nKPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升n模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致n平衡对硬性与软性指标的侧重n计算相对较容易nKPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观n对资质的重视可能会不够n对不能完成KPI的惩罚很严厉n确保对资质的侧重较为平衡,因为依据市场情况年薪的增加可能会很少nKPI完成情况与薪酬的联系不明确n资质评估可能会较主观,这会使薪酬过高或过低KPI奖金资质工资涨幅KPI奖金资质工资涨幅l计算较困难lKPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰l资质评估可能较主观,这会使薪酬过高或过低A.关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩薪福相伴,幸福一生优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点n设定绩效的最低标准n大多数员工将尽全力达到目标n易于计算n无限额递增的激励机制n易于计算n鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)n对支付额有上限n如果在年初就显示这些目标肯定无法达到,员工的士气和进取心会挫伤n存在不公平的可能性n在企业文化中,惩罚条款是员工绩效最主要的促进因素n员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的n不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施n没有明确的支付上限n在企业文化中,奖惩都强调公平性n极少侧重于实现超额目标n难于计算n如果曲线计算不够精确,薪酬支付会超出标准(例如,超额目标并不具有挑战性)n企业文化强调持续绩效改善和超额目标n对大多数员工来说,超额目标真正意味着具有挑战性全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”绩效薪福相伴,幸福一生奖金表格奖金表格占基本工资资质资质12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%n注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”n绩效不好得不到或得到很少奖励注注工资表格工资表格比前一年的提高幅度资质资质10%123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%2
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 绩效 管理 讲义