薪资设计与管理知识培训教材PPT文件格式下载.ppt
- 文档编号:15566956
- 上传时间:2022-11-05
- 格式:PPT
- 页数:166
- 大小:5.10MB
薪资设计与管理知识培训教材PPT文件格式下载.ppt
《薪资设计与管理知识培训教材PPT文件格式下载.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪资设计与管理知识培训教材PPT文件格式下载.ppt(166页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
薪酬的目的薪酬的目的Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為薪酬推動行為吸引吸引加入加入Attracttojoin保留保留工作工作營營業業目目標標RetaintoworkBusinessGoals激勵激勵改善机构績效改善机构績效Motivatetoimproveorganizationperformance报报酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有有趣趣的的工工作作挑挑战战性性责责任任感感褒褒奖奖的的机机会会成成就就感感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作便利的通讯便利的通讯外部均衡性:
企业工资水平与市场相比,有。
外部均衡性:
内部均衡性:
岗位的工资水平与岗位价值。
个体均衡性:
同一岗位上的个体,工资与。
Equity(公平、均衡)外部均衡性示意StacyAdamsStacyAdams的公平性理论的公平性理论分配公正(分配公正(distributivejusticedistributivejustice):
):
一个机一个机构内所有的单元,发生交换关系时,得到相同构内所有的单元,发生交换关系时,得到相同的产出的产出/投入比例。
投入比例。
岗岗位位测测评评使用一致、公平的方法,依据岗位对组织的使用一致、公平的方法,依据岗位对组织的整体贡献,确定各岗位的相对价值,以便实整体贡献,确定各岗位的相对价值,以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法工作工作VsVs工作工作排序排序因素比较法因素比较法rankingFactorsrankingFactorsComparisonComparison工作工作VsVs标准标准分类法分类法点值法点值法Classificationfactor-pointClassificationfactor-point岗位要素选择的标准职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors总分值总分值Totalpoints:
65-1193职位评估职位评估Identifypositionstobeevaluated确定评估的职确定评估的职位位benchmark参考参考(有代表性有代表性)all全部全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确确保有关职位最新的资料保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书职位说明书verbalinput口语口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员永久会员人力资源代表人力资源代表、顾问、高级代表、顾问、高级代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循环会员循环会员TrainEvaluationCommitteeMembers培训培训评估委员评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可个人不可评估自己的职位评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校校正确定内部平衡正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批获取批准职位评估结果准职位评估结果WhyEvaluatePositions?
為為甚甚么么要要評評估估職職位位?
明确分出职位的级别1.AClearRankingofPositions职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别分数转换表分数转换表宏观的了解职位的相互关系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions职位评估职位评估PositionEvaluationDevelopingSalaryGrades
(1)作为一个有公平性的工资等级根据3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensationZZ公司工资架构公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.YY公司工资架构公司工资架构SalaryStructure-CompanyY工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession提升提升Promotion提升需以技能决定提升需以技能决定,非因绩效而已非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGrading作为一个解决职位名称问题的参考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3作为一个市场的职位价值比较方法6.AnInternationalComparisonofPositionsValues岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力,脑力要求工作压力,脑力要求岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质因素因素1=职业技能职业技能因素因素2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素3=解决问题能力解决问题能力因素因素4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素5=计划组织能力计划组织能力因素因素6=对企业影响对企业影响投入投入:
限制限制:
产出产出:
=岗位价值岗位价值因素一:
职业技能因素二:
沟通技能质质量量责责任任评评级级标标准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响,或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任,或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任,或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任,或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任,或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任,或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级品品种种质质量量难难易易程程度度评评级级标标准准无产品9有产品,但无质量要求8单一产品,质量要求不严格7单一产品,质量有一定要求6产品品种规格少于10种,质量要求不严,或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种,质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上,质量要求不严或不明确,或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上,质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上,质量要求严格1评级依据等级评估小组工作规则代表公司利益,而不是某个部门的利益。
您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。
岗位评估是基于对岗位的了解,所以您须以岗位说明书为基础。
如果岗位说明书的描述不够充分,我们需要与岗位任职者的直接主管联系。
不要激烈争吵。
评估同一级岗位时,一次评一个,尽量评估同一级岗位时,一次评一个,尽量不要受到前一岗位评估结果的影响(最不要受到前一岗位评估结果的影响(最好是随机抽样进行评估)好是随机抽样进行评估)每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要,任何人不得向外透露评估保密很重要,任何人不得向外透露评估结果的任何信息结果的任何信息记住评估是一种判断,因此没有绝对正记住评估是一种判断,因此没有绝对正确的答案(集体决策可降低偏颇)确的答案(集体决策可降低偏颇)由于薪酬设计的敏感性强,因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态,当然,在完成整个薪酬制度的设计之后,岗位评价的结果应该公开,使全体员工都了解
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪资 设计 管理知识 培训教材