人力资源管理技巧PPT格式课件下载.ppt
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3、公司为员工建立了职业生涯发展计划了吗?
、公司为员工建立了职业生涯发展计划了吗?
4、公司有员工培训计划和培训预算吗?
、公司有员工培训计划和培训预算吗?
5、化了大价钱,为什么关键人才还是留不住?
、化了大价钱,为什么关键人才还是留不住?
6、为什么绩效管理搞得越细,员工心理对抗越大?
、为什么绩效管理搞得越细,员工心理对抗越大?
7、公司进行过系统的职位分析评估吗?
、公司进行过系统的职位分析评估吗?
8、公司有长效激励政策吗?
、公司有长效激励政策吗?
9、公司需要的人才为什么总是招不进来?
、公司需要的人才为什么总是招不进来?
2006Corporation企业企业HRHR管理现状诊断的六大问题管理现状诊断的六大问题1.大多数企业的人力资源管理还处于以大多数企业的人力资源管理还处于以“事事”为中心,只见为中心,只见“事事”,不见,不见“人人”。
2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
3.许多人力资源管理的功能远未完善。
整个人力资源管理系统中的各个模块许多人力资源管理的功能远未完善。
整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
4.人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。
人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。
5.十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国民营企业特点的、可十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国民营企业特点的、可操作的制度措施的技术手段、途径。
操作的制度措施的技术手段、途径。
6.薪酬福利难以有效激励员工努力工作。
没有处理好资历、薪酬福利难以有效激励员工努力工作。
没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。
职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。
2006Corporation现代企业人力资源管理系统结构图资源资源规划规划人员人员招募招募职务职务分析分析培训培训发展发展绩效绩效管理管理薪资薪资福利福利2006Corporation明确分出职位的级别明确分出职位的级别确定公平工资等级的根据确定公平工资等级的根据了解职位的相互关系了解职位的相互关系确切地设计职位名称确切地设计职位名称与市场接轨成为可能与市场接轨成为可能编制组织结构的基础编制组织结构的基础职位评估的用途职位评估的用途2006Corporation慧泉职务分析评估系统软件特色慧泉职务分析评估系统软件特色包括职务描述包括职务描述职位评估职位评估汇总统计三大功能模块。
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提供现代企业常规提供现代企业常规15个职能部门、个职能部门、118个标岗的职务说明书个标岗的职务说明书模板。
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专家智能模式专家智能模式,支持评估委员会集体评估方式,支持评估委员会集体评估方式,操作更简单操作更简单方便。
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职位价值数据自动生成职位价值数据自动生成,留有与留有与OFFICE软件信息交换接口。
软件信息交换接口。
2006Corporation员工招聘录用程序:
员工招聘录用程序:
11、部门、部门22、经总、经总33、人事、人事44、筛选、筛选55、测试、测试66、健康、健康提出招聘提出招聘经理批准经理批准部联系招部联系招应聘来函应聘来函面试面试检查检查计划计划聘广告聘广告77、背景、背景88、录用、录用99、发出、发出1010、报到、报到调查调查最后批准最后批准录取通知录取通知培训培训2006Corporation传统的薪资设计理念传统的薪资设计理念现代的薪资设计理念现代的薪资设计理念根据企业经济效益决定根据企业经济效益决定根据人才市场价格决定工资水平根据人才市场价格决定工资水平员工工资水平员工工资水平论资排辈,以年功为主论资排辈,以年功为主以能力为主,以职位定工资以能力为主,以职位定工资绝对公平,全部公开绝对公平,全部公开相对公平,薪资实行保密相对公平,薪资实行保密高度集中管理高度集中管理统一政策,分级管理统一政策,分级管理主要以学历和资历作为制定主要以学历和资历作为制定以科学的职位评估作为制定以科学的职位评估作为制定工资等级的依据工资等级的依据工资等级的依据工资等级的依据薪资设计理念比较:
2006Corporation工作工作职位职位市场市场等级等级制定制定预算预算分析分析评估评估调查调查设计设计政策政策决算决算薪酬设计程序2006Corporationn以改善工作绩效为目的以改善工作绩效为目的n共负伙伴的责任共负伙伴的责任n确定经理及员工在绩效管理中的职责确定经理及员工在绩效管理中的职责n每个人为自己的工作绩效负责每个人为自己的工作绩效负责n及时的,具体的和持续不断的指导和反馈及时的,具体的和持续不断的指导和反馈n以员工的发展为本以员工的发展为本绩效伙伴管理系统的主要特点绩效伙伴管理系统的主要特点2006Corporation设定期望设定期望目标目标提供可行提供可行辅导和反馈辅导和反馈观察行为观察行为结果结果绩效伙伴管理模式绩效伙伴管理模式2006Corporation新的绩效伙伴管理过程新的绩效伙伴管理过程由原来的由原来的判断过去表现判断过去表现单向评估单向评估被动式的参与被动式的参与严格死板的系统严格死板的系统一种标准格式一种标准格式变成现在的变成现在的及时指导并注重将来的行为及时指导并注重将来的行为伙伴关系和不断对话伙伴关系和不断对话对自己绩效负责对自己绩效负责灵活的持续的过程灵活的持续的过程自行选定格式自行选定格式2006Corporation企业内部培训体系的基本流程企业内部培训体系的基本流程1、培训需求的分析、估计培训需求的分析、估计2、建立培训开发的行为目标、建立培训开发的行为目标3、发展特定的指导观念及学习目标,以达成行为目标、发展特定的指导观念及学习目标,以达成行为目标4、选择培训对象、主题、方法、选择培训对象、主题、方法5、执行培训计划、执行培训计划6、评估培训效果,并将结果反馈、评估培训效果,并将结果反馈2006Corporation培训需求调查问卷的四个角度培训需求调查问卷的四个角度对培培训工作的工作的认知度认知度分初、中、高三分初、中、高三级管理人管理人员调查对公司培公司培训的的满意度满意度分管理、技分管理、技术、营销三三类职务调查个人个人对培培训内容的内容的意愿度意愿度分知分知识、技能、理念三、技能、理念三类内内容容调查组织对培培训课程的程的需求度需求度分近、中、分近、中、远三个三个时期期调查2006Corporation培训实施控制培训实施控制学员组织学员组织学员组织学员组织讲师甄选讲师甄选讲师甄选讲师甄选现场管理现场管理现场管理现场管理2006Corporation立体培训评估体系立体培训评估体系PAPPAP现场评估现场评估行为评估行为评估绩效绩效评估评估PositionActionPerformance2006Corporation新型培训系统与传统培训系统区别新型培训系统与传统培训系统区别新型培训系统新型培训系统传统培训系统传统培训系统1、以三维立体思路设计系统、以三维立体思路设计系统1、平面的设计方法、平面的设计方法2、与公司的战略目标相联系、与公司的战略目标相联系2、与当前的工作任务相联系、与当前的工作任务相联系3、支持员工职业生涯发展、支持员工职业生涯发展3、支持员工的学历和职称需要、支持员工的学历和职称需要4、有持续的效果评估、有持续的效果评估4、仅作培训现场评估、仅作培训现场评估5、公司相关业务部门团队合作、公司相关业务部门团队合作5、人事部门独立操作、人事部门独立操作2006Corporation现代企业人力资源管理三维立体模试现代企业人力资源管理三维立体模试由企业高层负责HRM的战略规划。
第一维第二维第三维一线经理主要负责HRM的具体实施人力资源部门负责HRM核心业务2006Corporation优秀人才为什么离开公司?
优秀人才为什么离开公司?
对对薪资待遇不能满意薪资待遇不能满意对所承担的工作缺乏兴趣对所承担的工作缺乏兴趣对管理方式不满对管理方式不满对公司的目标、文化缺乏认同对公司的目标、文化缺乏认同缺乏个人成就感缺乏个人成就感缺乏安全感缺乏安全感缺乏成长空间缺乏成长空间对直接管理者不满对直接管理者不满2006Corporation美国最适宜100家公司的留人秘诀急剧上增的薪水可能使雇员们感到兴奋,但持续培训和充满人情味的待遇才会使最优秀的人留下来。
小结小结2006CorporationThankYou!
谢谢
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- 人力资源 管理 技巧
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