绩效管理(三级)辅导精简版PPT格式课件下载.ppt
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通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力;
2.收集信息并注意资料的积累。
收集信息并注意资料的积累。
1.考评准确性考评准确性2.考评公正性考评公正性3.考评结果的反馈方式考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验考评使用表格的再检验5.考评方法的再审核考评方法的再审核面谈、检验、评估、诊断。
面谈、检验、评估、诊断。
1.对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任各个单位主管应承担的责任3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧1.重视考评者绩效管理能力的可开发重视考评者绩效管理能力的可开发2.被考评者绩效开发被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发绩效管理系统开发4.企业组织绩效开发企业组织绩效开发1、准备阶段绩效管理的对象1、360角度考虑2、考评者组成的考虑因素(类型、目的、指标和标准)3、考评者培训的内容根据绩效考评对象选择考评方法考虑因素(管理成本、工作实用性、工作适用性)设计考评方法的基本原则(结果导向、行为导向、品质特征等)绩效管理的运行程序和实施步骤的具体要求时间的确定、工作程序的确定保证绩效管理系统有效性的可行性的策略抓住两头、吃透中间二、实施阶段需要注意的两个问题1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力目目标第一第一计划第二划第二监督第三督第三指指导第四第四评估第五估第五2、收集信息并注意资料积累文字形式证明所有的行为,包括有利和不利的记录说明是一手还是间接由他人观察的结果详细记录事件的时间、地点及参与人描述行为说明行为过程、行为环境和行为结果考评中应以文字描述记录为依据,保证考评质量三、考评阶段(做好考评组织实施的几个方面工作)考评的准确性考评的公正性(两个系统)考评结果的反馈检验考评使用表格的再检验(相关性、准确性、复杂简易程度)考评方法的在审核2010年真题:
考评阶段是绩效管理的重心,请问年真题:
考评阶段是绩效管理的重心,请问应如何组织考评阶段的工作?
应如何组织考评阶段的工作?
四、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断(内容)1)对企业绩效管理制度的诊断2)企业绩效管理体系的诊断3)考评者全面全过程诊断4)被考评者全面全过程诊断5)企业组织的诊断6)绩效考评指标和标准体系的诊断各个单位主管应当承担的责任(两会:
月底或季度总结会、年度总结会)系统、主体指标、组织总结阶段要完成的工作:
考评者完成考评工作,形成结果分析报告针对绩效诊断的问题写出分析报告制定下一阶段人力资源管理计划汇总意见改进绩效考核体系的具体计划五、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发2011年11月真题请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。
(15分)
(一)绩效管理总流程的设计,可包括5个阶段:
准备阶段、实施阶段、考评阶段、)总结阶段、应用开发阶段。
(二)各阶段的主要任务1.准备阶段:
(1)明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系。
(2)正确选择考评方法。
(3)提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
(4)对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。
(5)培训考评者,思想上、组织上有充分的准备,做好宣传解释工作。
2.实施阶段
(1)严格执行绩效管理制度的有关规定,认真完成各项工作任务
(2)通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力(3)收集信息并注意资料的积累3.考评阶段:
做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。
4.总结阶段
(1)形成考评结果的分析报告
(2)写出对企业现存问题的分析报告(3)制定下一期人力资源管理各方面的调整计划(4)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划5.应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。
第二单元第二单元绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行学习目的分析绩效管理系统中可能遇到的问题并掌握解决问题的思路和方法绩效管理系统运行遇到许多困难和问题的主要原因主要原因:
系统故障方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障解决方法解决方法掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法绩效面谈的种类绩效面谈的种类按面谈内容分按面谈内容分11、绩效计划面谈、绩效计划面谈22、绩效指导面谈、绩效指导面谈33、绩效考评面谈、绩效考评面谈44、绩效总结面谈、绩效总结面谈按面谈过程和特点分按面谈过程和特点分11、单项劝导式面谈、单项劝导式面谈22、双向倾听式面谈、双向倾听式面谈33、解决问题式面谈、解决问题式面谈44、综合式绩效面谈、综合式绩效面谈2010年真题:
简述绩效面谈的种类一、提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作拟定面谈计划,明确面谈的主题收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈有效性的具体措施信息反馈信息反馈针对性针对性针对性针对性对事不对人对事不对人对事不对人对事不对人真实性真实性真实性真实性去伪存真,核实和证明去伪存真,核实和证明去伪存真,核实和证明去伪存真,核实和证明及时性及时性及时性及时性针对被考核者的近期表现针对被考核者的近期表现针对被考核者的近期表现针对被考核者的近期表现主动性主动性主动性主动性主动提问、解释和说明主动提问、解释和说明主动提问、解释和说明主动提问、解释和说明适应性适应性适应性适应性因人而异、交流目的、重要信息因人而异、交流目的、重要信息因人而异、交流目的、重要信息因人而异、交流目的、重要信息3.绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。
管理者在绩效面谈时要关注哪几个方面的技巧问题?
六、综合分析题1小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司发展得很快。
去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公室时小王感觉不错。
但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题:
(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?
(2)人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?
(3)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在?
(4)怎样做才能克服这些问题的产生?
1.参考答案:
(1).绩效面谈在绩效管理中的作用为:
1).使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面、深入的认识。
通过绩效面谈,使得考评者与被考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考勤评工作的开展。
2).将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考勤评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬;
同时要指出员工的问题、缺点,使之改正。
(2).围绕绩效面谈,人力资源部门应该做到:
1).对考评者以及被考评者明确考评的目的;
2).明确绩效面谈的目的;
3).加强对考评者的面谈技巧的培训。
(3).表面上看,是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。
实际上,产生这样的问题的原因可能有下列几种情况:
1).公司的绩效考评系统:
公司上下对绩效管理的目的不清;
2).小王的上司对小王有偏见;
3).小王的上司没有很好的绩效面谈的技巧,不敢对小王的谈论问题与缺点。
(4).解决问题的对策如下:
公司要建立开放工的绩效管理制度,具体来说应当做到:
1).考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;
2).考勤评过程中要公正、公开、公平,考评者要注意员工绩效信息的收集;
3).考评结束后要注意考评结果的反馈,考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员工的绩效改进计划。
二、绩效改建的方法与策略1、分析工作绩效的差距目标比较法水平比较法横向比较法2、查明产生差距的原因(鱼刺图法)(原因分析框架)个人行为工作表现企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇/挑战个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历企业内部因素资源/组织/文化/人力资源制度企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇/挑战二、制定改进工作绩效的策略预防性策略预防性策略制止性策略制止性策略正向激励正向激励负向激励策略负向激励策略组织变革策略组织变革策略人事调整策略人事调整策略一、分析工作绩效的差距与原因预防性策略预防性策略制止性策略制止性策略预防性策略员工作业前掌握正确的步骤和方法,系统的培养和训练(事前控制)制止性策路在工作过程中跟踪和检查,及时发现问题和纠正问题(事中控制)正向激励正向激励负向激励策略负向激励策略正向激励奖励、晋级、升职、提拔等鼓励员工积极工作的策略前提有行为和表现的衡量指标和标准;
让员工对行为标准明确了解,制定出具体的实施计划,对奖励作出具体详细的规定。
形式物质的和精神性/荣誉性;
货币或非货币;
负激励策略采用惩罚手段防止和克服绩效低下的行为形式扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等作用1)对表现差的员工的“激励”;
2)对其他员工警示和告诫;
3)健全和完善企业竞争、激励和约束机制。
保障激励策略有效性的原则及时性原则-预告性原则开发性原则同一性原则激励原激励原则3、组织变革策略与人事调整策略当出现员工绩效停滞或各种措施失效时的应急性人事调整策略:
劳动组织调整岗位人员调整其他非常措施三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求可能产生三种矛盾员工自我矛盾(个人需求目标的双重性)主管自我矛盾(严格考核/下属利益和关系)组织目标矛盾(组织目标和个人利益目标)化解矛盾的措施与方法化解矛盾的措施与方法绩效面谈绩效面谈中以行为为导向
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