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但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子。
慢慢地,大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?
猎狗们说反正大小没有什么区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。
按照重量来评价猎狗,决定其在一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说:
“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间地推移会变老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?
”猎人做了论功行赏的决定。
分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。
长期的骨头长期的骨头一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时,其中有一只猎狗说:
“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢?
”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失,并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟,猎人不得已引诱了一条野狗,问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说:
“猎狗吃的是骨头,吐出来的是肉啊!
”接着又道:
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃,大部分最后骨头都没的舔!
不然也不至于被你诱惑。
”于是猎人进行了改革,使得每条猎狗除基本骨头外,可获得其所猎兔肉总量的n%,而且随着服务时间加长,贡献变大,该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。
就这样,猎狗们与猎人一起努力,将野狗们逼得叫苦连天,纷纷强烈要求重归猎狗队伍思考:
这个故事说明了什么道理?
1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%,而如果受到充分的激励,则职工的能力可以发挥到80%-90%,其中50%-60%的差距系激励工作所致。
也就是说,同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。
2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。
要有效激励员工没有简单的方法,也没有一个措施能够确保激励有效,真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程,这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化,也需要管理者的智慧和创新。
主要内容第一节激励概述第二节激励理论第三节激励实务学习要求1、理解激励的概念及其意义2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论及其对管理学的启示。
第一节激励概述一、激励的概念二、激励过程三、激励因素一、激励的概念心理学:
心理学:
从心理学角度,激励是指激发人的行为动机的心理过激发人的行为动机的心理过程程,是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。
简言之,就是在工作中调动人的积极性调动人的积极性的过程。
管理学:
管理者(激励者)通过某些手段,来刺激员工(受激励者)需求,使员工产生行为动机并进而产生行为,而此行为和组织目标一致。
二、激励过程具有普遍具有普遍性及共通性及共通性性觉得钱不觉得钱不够花够花有意愿且有能有意愿且有能力可达成需求力可达成需求达到公司的绩达到公司的绩效标准(此绩效标准(此绩效是你能力范效是你能力范围可达成)可围可达成)可加薪加薪50005000元元(需求)(需求)为达成需为达成需求实际采求实际采取的行动取的行动努力工作努力工作以达到绩以达到绩效标准进效标准进而可以拿而可以拿到到50005000元元个人行为背个人行为背后的驱动力后的驱动力具有特殊性具有特殊性想要增加金想要增加金钱的收入钱的收入达成需求达成需求获得满足获得满足拿到奖金拿到奖金50005000元满元满足了对金足了对金钱的需求钱的需求未满足未满足的的需要需要生理和心理生理和心理紧张的紧张的动机动机需求需求消除紧张消除紧张的的行为行为需要满足需要满足紧张消除紧张消除诱因诱因三、激励因素内因由人的认知知识构成需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等外因则是人所处的环境自然环境社会环境人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数第二节激励理论一、激励内容理论二、激励过程理论三、激励强化理论四、综合激励理论导入案例:
导入案例:
困惑的成功人士李军现已快到40岁了。
回首这二十几年的工作经历,很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。
想当初,自己没有稳定的工作就结了婚,妻子是位孤女,有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。
妻子在待业之中,俩人常为生计发愁。
后来,李军在某企业找到了一份固定的工作,并很快地被提拔为工段长,接着又成为车间主任,进而升为生产部长。
他记得那段日子对他个人和公司来说,都是极重要的转折。
他没命地为公司工作,很为自己是其中的一分子感到自豪。
他的付出也给他带来了丰厚的回报。
他的工资收入已相当可观了。
更重要的是,他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位,他妻子也很为他自豪。
导入案例导入案例有段时间,他自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,觉得自己并没有什么成就,心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官,可他看着企业一年比一年不景气,很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。
可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。
他多次给企业领导提议能否变革组织结构,使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力和创新力。
可领导一直没有这方面的想法。
所以,李军想换个单位,换个职务不要太高,但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易。
表面看来,李军已功成名就了,但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢?
一、激励内容理论研究对象:
人的需要(不同种类、层次)研究目的:
回答“什么会使员工努力工作”的问题”。
(一)马斯洛的需要层次理论
(二)奥尔德弗的ERG理论(三)赫茨伯格的双因素理论(四)麦克利兰的成就需要理论
(一)马斯洛的需要层次理论1943人类动机理论,1954动机和人主要观点:
凡人均有各种需要,人的需要有轻重层次在不同时期、阶段需要不同,但总有一种需要(最迫的需要)发挥主导作用人在较低层级需要获得适度满足后,将追求较高层次需要。
(满足(满足前进)前进)生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要社员的需要与动机社员的需要与动机评价管理意义:
了解员工的需要层次了解员工的需要差异不足:
需求的五个层次划分过于机械这一理论缺乏实证基础
(二)奥尔德弗的ERG理论“EGR理论”是生存(existence)关系(relatedness)成长(growth)需要理论的简称。
1969年人类需要新理论的经验测试主要观点:
需要被满足的程度越低,个体对该需要的追求就越强;
人在较低层级需要获得适度满足后,将追求较高层次需要(满足前进)。
(满足前进)。
高层次需要无法满足,将退而求取低层次需要的满足(受挫倒退)(受挫倒退)任何时候,人们追求需要的层次顺序并不那么严格,优势需要也不一定那么突出,因而激励措施可以多样化。
生存需要生存需要关系需要关系需要成长成长需要需要(三)赫茨伯格的双因素理论1959年工作与激励保健因素满足员工较低层级的需要,员工不再不再“工作不满不满”(安于工作安于工作);
但并不会因此“工作满足”。
如公司的政策、上下级关系、工资、工作安全、工作环境等。
激励因素满足员工较高层级的需求,若该因素不提供给员工,员工没有“工作满足”;
若提供给员工,则员工会有“工作满足工作满足”(乐于工作乐于工作)。
如成就感、上司的认可、工作本身具有挑战性等没有不满意没有不满意不满意不满意激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意没有满意没有满意有有没有没有有有没有没有x评价管理意义:
双因素理论告诉我们,要调动职工的积极性,不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等,更要注意对人进行精神鼓励。
不足:
调查有很大的主观片面性,调查取样缺乏代表性人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人,而把好的结果归功于自己的努力,这是人的一般心理特征。
满意与不满意都不是绝对的。
赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。
满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高,满意与生产率之间没有必然联系。
(四)麦克利兰的成就需要理论主要观点:
三种基本需要:
权力需要、归属需要、成就需要,以成就需要为主所有人的需要结构由三种需要混合而成(个人比例不同)三种需要理论无层次关系三种需要的区别:
喜欢能独立负责、喜欢能独立负责、可以获得信息反馈可以获得信息反馈和中度冒险的工作和中度冒险的工作环境环境喜欢竞争性和喜欢竞争性和地位取向的工地位取向的工作环境作环境喜欢合作而不喜欢合作而不是竞争的环境是竞争的环境高高成就需要者成就需要者高高权力需要者权力需要者高归属需要者高归属需要者希望将事情做得更希望将事情做得更为完美,更有成绩为完美,更有成绩希望影响别人希望影响别人渴望友谊渴望友谊对应着创业精神对应着创业精神对应着领导对应着领导管理意义:
有助于管理者了解激励员工的要素,并妥善用人组织应当为员工创造良好的工作环境,培养员工的成就需要。
尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境,且对其工作成果及时反馈。
高成就需要的人未必会成为优秀的管理者,最优秀的管理者往往是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
案例分析与讨论:
明春计算机公司的激励制度明春计算机公司的激励制度明春计算机公司是一家中外合资公司,地处南方某一个开放城市。
该公司成立于1988年。
董事长由中方的方丽小姐担任,她曾在原联邦德国学习计算机多年,并获得博士学位。
1985年回国后,曾任光明计算机厂总工程师,1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。
该公司的总经理由大卫陈担任,他原是美国斯坦福大学的博士生,曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。
明春公司地处开放城市,受到各方面有力的竞争。
由于剧烈的竞争环境,也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋博士的管理天才,他们两人紧密合作,创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。
他们为职工创造了良好的工作环境。
在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房,还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。
他们规定在工作日免费给职工提供午餐,还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。
他们也很注意用经济因素来激励职工,他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励,每个职工都持有本公司的股票,这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。
大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司,学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。
这样,每个人都可以逐渐了解公司,并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。
方丽和大卫陈都是极随和的人,他们喜欢以非正式的身份进行管理,他们除了每月举行一次各部门经理的例会外,经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题,但关于各部门之事,他们总是让部门经理自己拿主意,决策。
这样,各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责,都能发挥自己的积极性。
当然他们知道,要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。
人才竞争极为剧烈,已有一些公
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