第五章:组织PPT格式课件下载.ppt
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三、管理幅度与组织层次三、管理幅度与组织层次管管理理幅幅度度(Spanofmanagement):
管理者直接指挥和管理者直接指挥和监督的下属人数监督的下属人数管理跨度管理跨度(spanofmanagement)(spanofmanagement)总总经经理理经经理理经经理理管理层次管理层次(chainofmanagement)(chainofmanagement)指组织中职位指组织中职位等级的数目等级的数目管理幅度、管理层次与管理规模管理幅度、管理层次与管理规模管理幅度一定,管理层次与组织规模成管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比正比管理层次一定,管理幅度与组织规模成管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比正比管理规模一定,管理幅度与管理层次成管理规模一定,管理幅度与管理层次成反比反比1416642561024409618645124096跨度为跨度为44时:
时:
作业人数作业人数=4096=4096管理人员管理人员=1365=1365跨度为跨度为88时:
作业人数作业人数=4096=4096管理人数管理人数=585=5851234567管管理理层层次次窄幅度组织窄幅度组织优点:
优点:
严密的监督严密的监督严密的控制严密的控制缺点:
缺点:
管理多层次引起的高费用管理多层次引起的高费用信息交流不畅易失真信息交流不畅易失真优点:
成员参与度高成员参与度高管理费用低管理费用低缺点:
同级沟通困难同级沟通困难不能严密监督下属不能严密监督下属宽幅度组织宽幅度组织上下级双方的能力上下级双方的能力工作的内容与性质工作的内容与性质工作条件工作条件工作环境工作环境影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化顾客部门化顾客部门化混合部门化混合部门化四、部门化四、部门化五、职五、职权权职权(职权(authorityauthority)由组织的规章制度和正式由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。
拥有的决策、奖惩等权力。
直线职权直线职权LineauthorityLineauthority上下级之间的上下级之间的命令权力关系命令权力关系职能职权职能职权FunctionalFunctionalauthorityauthority参谋职权参谋职权StaffauthorityStaffauthority根据授权而拥有根据授权而拥有的直接指挥权力的直接指挥权力向管理者提供咨向管理者提供咨询或建议的权力询或建议的权力职职权权类类型型财务副经理财务副经理人事副经理人事副经理总经理助理总经理助理总经理总经理生产副经理生产副经理车间主任车间主任工段长工段长班组长班组长直直线线权权力力:
组组织织中中上上级级指指挥挥下下级级工工作作的的权权力力,表表现现为为上上下下级级之之间间的的命命令令权权力关系。
力关系。
参参谋谋权权力力:
组组织织中中成成员员所所拥拥有有的的向向管管理理者者提提供供咨咨询或建议的权力询或建议的权力职职能能权权力力:
某某一一个个人人员员或或部部门门根根据据高高层层管管理理人人员员的的授授权权而而拥拥有有的的对对其其他他部部门门或或人人员员直直接接指指挥挥的权力。
的权力。
参谋建议参谋建议直线指挥直线指挥直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权直线有大权直线有大权职能有特权职能有特权直线职权直线职权集权:
决策权集权:
决策权在组织系统中在组织系统中较高层次上一较高层次上一定程度的集中定程度的集中分权:
决策分权:
决策权在组织系权在组织系统中较低层统中较低层次上一定程次上一定程度的分散度的分散授权授权(Delegation)(Delegation):
将权力分派给其:
将权力分派给其他人以完成特定的他人以完成特定的活动活动上级上级下级下级委任权力委任权力分派任务分派任务上级上级下级下级上级上级下级下级明确责任明确责任授权的过程授权的过程组织设计:
进行专业分工,使各组织设计:
进行专业分工,使各部分有机协调的过程部分有机协调的过程2组织结构设计组织结构设计组织结构图组织结构图职务说明书职务说明书二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素为什么石墨为什么石墨与钻石有如与钻石有如此大的差异?
此大的差异?
三、组织结构的类型三、组织结构的类型TheTypesofOrganizationalStructure直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图经经经经理理理理车车车车间间间间主主主主任任任任车车车车间间间间主主主主任任任任车车车车间间间间主主主主任任任任班班班班长长长长员员员员工工工工班班班班长长长长班班班班长长长长班班班班长长长长班班班班长长长长班班班班长长长长员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工员员员员工工工工直线制组织结构直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点:
结构简单,权责明确,领导从属结构简单,权责明确,领导从属关系简单,命令与指挥统一,上关系简单,命令与指挥统一,上呈下达准确,解决问题迅速。
呈下达准确,解决问题迅速。
没有专业管理分工,对领导的没有专业管理分工,对领导的技能要求高。
技能要求高。
适应对象:
小型企业、个体工商户小型企业、个体工商户职能型组织示意图职能型组织示意图职职能能制制以职能分工为基础的分级管理结构。
以职能分工为基础的分级管理结构。
促进管理专业化分工,解决了管理人促进管理专业化分工,解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾,员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾,使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来,集使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来,集中精力思考重大问题,提高管理成效。
中精力思考重大问题,提高管理成效。
破坏了命令统一的原则,部门之间协破坏了命令统一的原则,部门之间协调困难调困难直线职能制示意图直线职能制示意图按专业化按专业化原则组织原则组织的职能参的职能参谋系统谋系统按命令统一按命令统一原则组织原则组织的直线指挥的直线指挥系统系统缺点:
协调工作量大,协调工作量大,不利于培养全面管理不利于培养全面管理人员人员适应对象:
中型企业中型企业事业部制组织结构示意图事业部制组织结构示意图采购部采购部销售部销售部技术部技术部人事部人事部财务部财务部开发部开发部投资部投资部事事业业部部制制事业部在总公司领导下依业务范事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司,各事业设若干事业部或分公司,各事业部自主经营、独立核算。
部自主经营、独立核算。
原则:
集中政策、分散经营集中政策、分散经营事事业业部部制制优点:
有利于最高管理者摆脱日常行政事务有利于最高管理者摆脱日常行政事务充分调动各事业部的积极性充分调动各事业部的积极性提高组织经营的灵活性和适应能力提高组织经营的灵活性和适应能力便于考核便于考核缺点:
机构重叠,资源重复配置机构重叠,资源重复配置独立运作,各部门易各行其事独立运作,各部门易各行其事事业部间缺乏协调,整合困难事业部间缺乏协调,整合困难适应对象:
环境复杂,业务较多的大型企业、环境复杂,业务较多的大型企业、跨国公司、多元化经营企业跨国公司、多元化经营企业矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图总经理总经理研发研发财务财务制造制造营销营销AA项目组项目组BB项目组项目组CC项目组项目组矩矩阵阵制制在原有的纵向垂直领导系统的基础上,又在原有的纵向垂直领导系统的基础上,又建立一种横向的项目领导系统:
各成员既建立一种横向的项目领导系统:
各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目工作。
又参加项目工作。
资源共享,集中优势解决问题。
员工卷入双重领导。
环境多变,创新性强,工作任环境多变,创新性强,工作任务需要多种技术的组织。
务需要多种技术的组织。
网络型组织结构网络型组织结构协作协作工厂工厂广告广告代理商代理商销售销售代理商代理商管理顾管理顾问公司问公司以一个精干高效的经理小组为核心,以一个精干高效的经理小组为核心,通过正式合同、契约、长期协议整合通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动。
外部优势资源开展业务经营活动。
优势优势灵活迅速灵活迅速增强能力增强能力成功运作条件成功运作条件11、经理人员具备较、经理人员具备较高的独立工作和协高的独立工作和协调沟通能力调沟通能力22、相互信任、相互信任33、优势互补、优势互补网络型组织结构网络型组织结构集团控股型组织结构集团控股型组织结构母公司母公司子子公公司司关联关联公司公司33组织变革组织变革变变革革的的动动因因变变革革的的趋趋势势变变革革的的过过程程变变革革的的阻阻力力技术技术变革变革国际经济国际经济一体化一体化发达国家发达国家市场的成熟市场的成熟社会制度社会制度的转变的转变变革、竞争与市场变革、竞争与市场更多的威胁更多的威胁更多的机会更多的机会组织内更大规模的变革组织内更大规模的变革驱动组织变革的力量驱动组织变革的力量对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧变革正当性的怀疑变革正当性的怀疑对既得利益的担忧对既得利益的担忧二、变革的阻力二、变革的阻力三、变革的过程三、变革的过程解解冻冻变变革革重新冻结重新冻结顾顾客客部部门门化化四、变革的趋势四、变革的趋势有有机机化化扁扁平平化化
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- 第五 组织