物流案例与实践讲义2PPT课件下载推荐.ppt

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）2.2.组织的形式组织的形式（如对分公司如对分公司,其分布广其分布广,须自行采购，而不必集中须自行采购，而不必集中）

（二）采购的质量控制

（二）采购的质量控制事先：

事先：

如考察供应商的质量体系如考察供应商的质量体系事中：

事中：

对供应商完成订单的过程能随时监控对供应商完成订单的过程能随时监控事后：

事后：

产品交付时的检查产品交付时的检查三方面相结合，而非出了问题后才来解决。

三方面相结合，而非出了问题后才来解决。

如何提高采购质量？

自身角度自身角度采购部门能力采购部门能力,采购员能力采购员能力,采购绩效检查与管理。

采购绩效检查与管理。

外部管理供应商的加工管理水平。

（三）采购前置期（提前期）管理：

要弄清前置期有哪些环节？

如何在每一个环节降低前置期？

如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的环节。

（在生产环节一般潜力不大）环节。

（在生产环节一般潜力不大）（四）采购中的（四）采购中的ABCABC分类管理分类管理第五章第五章11、22节（节（ABCABC分类）分类）要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，要掌握要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，要掌握ABCABC分类的分类的标准与依据是什么？

标准与依据是什么？

分类后物品如何采用不同的管理办法分类后物品如何采用不同的管理办法?

及对供应商的管理对策。

重要物资集中管理重要物资集中管理不重要物质相对放宽一点不重要物质相对放宽一点（五（五）采购流程管理采购流程管理（比如采购过程中的舞弊问题比如采购过程中的舞弊问题）1.1.整个流程是否完善整个流程是否完善有否缺失、监控是否到位有否缺失、监控是否到位2.2.若流程没问题，就是监控的力度有问题。

若流程没问题，就是监控的力度有问题。

如监控力度不足导如监控力度不足导致没有严格按采购流程去执行、或出现采购权限上的越权。

致没有严格按采购流程去执行、或出现采购权限上的越权。

（六）材料零部件与备件在采购中的不同（六）材料零部件与备件在采购中的不同1.1.材料零部件的采购材料零部件的采购周期性循环式的进货周期性循环式的进货2.2.备件的采购备件的采购为维护设备而用，用一件买一件，采购规律性为维护设备而用，用一件买一件，采购规律性差，可能一年都无须购买，因为什么时候用事先并不知道。

因此，差，可能一年都无须购买，因为什么时候用事先并不知道。

因此，备件容易积压资金（备件的价格一般高于材料）。

备件容易积压资金（备件的价格一般高于材料）。

二、库存管理二、库存管理

（一）存货准确率问题

（一）存货准确率问题盘点中的实物与账目是否相符。

盘点中的实物与账目是否相符。

存货准确率低的原因：

收货不准确、存货变动损坏等、发货有错漏。

存货准确率低带来的影响：

使使采购计划不准确，仅凭账本数字来采购，该买的没买，造成生采购计划不准确，仅凭账本数字来采购，该买的没买，造成生产中断；

不该买的却买了，造成库存积压。

产中断；

影响客户服务水平，当客户来订货，也是通过账目来查，不可能影响客户服务水平，当客户来订货，也是通过账目来查，不可能去现场查，有可能客户要订的货实际上没有。

去现场查，有可能客户要订的货实际上没有。

如何保持准确率：

物品不多时天天盘点，随时发现差错。

物品太多时循环（周期）盘点。

（二）

（二）MRPMRP的原理及计算的原理及计算（即如何控制库存的即如何控制库存的）第一章第一章11节节原理：

原理：

MRPMRP是一个计算机程序，针对是一个计算机程序，针对主产品主产品的最终交货的最终交货时间和交货数量，根据时间和交货数量，根据BOMBOM表表和和库存信息库存信息ISRISR先检查现有先检查现有库存，有库存先用，不够时才外购或自制。

并采用时间库存，有库存先用，不够时才外购或自制。

并采用时间倒推倒推，从主产品的完工时间倒推出原材料、零部件的，从主产品的完工时间倒推出原材料、零部件的采采购和开工时间及其数量购和开工时间及其数量（即（即采购计划和生产计划）。

采购计划和生产计划）。

计算过程：

会根据会根据BOMBOM表，计算出一个采购数量。

表，计算出一个采购数量。

（三）总成本问题（三）总成本问题运输成本：

运输成本：

海运时间长，导致订货周期长（如每月一次）海运时间长，导致订货周期长（如每月一次）空运天天可到货，导致订货周期短空运天天可到货，导致订货周期短仓储成本：

仓储成本：

如每月到货一次，库存就大；

如天天到货，每次到的如每月到货一次，库存就大；

如天天到货，每次到的货量就可以很小。

货量就可以很小。

存货成本存货成本（与库存量有关与库存量有关）：

每月订一次，平均存货为半个月的量；

每天订一次，平均存货为半天的量。

因此要综合考虑总成本，而非海运便宜，空运贵这种简单比较。

（四）销售预测的准确性问题（四）销售预测的准确性问题销售预测的不销售预测的不准确的后果：

准确的后果：

1.1.积压积压2.2.缺货缺货如何提高销售预测准确性：

如何提高销售预测准确性：

1.1.历史、参考数据取得越多越准历史、参考数据取得越多越准2.2.预测的方法（如专用软件）预测的方法（如专用软件）3.3.预测管理机制（谁来负责？

能否控制随意的夸大？

等）预测管理机制（谁来负责？

等）三、配送中心（三、配送中心（DCDC）问题）问题（一一）运输方案：

运输方案：

1.1.直送直送（供（供应商直送门店）应商直送门店）2.2.配送配送（通过配送中心）（通过配送中心）方案的不同，提前期就不同，运输成本也不同。

方案的不同，提前期就不同，运输成本也不同。

配送成本要高一些，因不仅送货成本，还有存货和仓储成本。

要学会比较两种方案，满足门店的时间及成本是不一样的。

（二）配送中心的作用

（二）配送中心的作用（第十三章零售业、连锁业第十三章零售业、连锁业）1.1.可降低运货成本可降低运货成本如果货量不大，用直送方式，成本高，而采用配送方式，可一次如果货量不大，用直送方式，成本高，而采用配送方式，可一次性地满载，分摊的运输成本降低。

性地满载，分摊的运输成本降低。

2.2.有利于高频率（每天）的补货有利于高频率（每天）的补货高频率的补货，导致门店不需备很多的存货，因而可利用更多的高频率的补货，导致门店不需备很多的存货，因而可利用更多的空间来展示商品，从而提高门店的效益。

空间来展示商品，从而提高门店的效益。

3.3.对连锁经营作用更大对连锁经营作用更大连锁经营的门店再多，配送中心运作不好，效益也会下降。

因此连锁经营的门店再多，配送中心运作不好，效益也会下降。

因此DCDC自身的送货能力、货物处理能力、所覆盖的区域都必须考虑。

自身的送货能力、货物处理能力、所覆盖的区域都必须考虑。

（三）直送和配送的选择因素（三）直送和配送的选择因素1.DC1.DC的能力的能力2.2.供应商的能力供应商的能力3.3.商品的特性商品的特性（哪些适合直送，如鲜活、量大；

哪些适合配送，（哪些适合直送，如鲜活、量大；

哪些适合配送，如量小及常规用品如量小及常规用品）4.DC4.DC的区域覆盖能力（不够时，由供应商来补充）的区域覆盖能力（不够时，由供应商来补充）参考案例参考案例第一章第一章11（MRPMRP原理及计算过程）原理及计算过程）第四章第四章11（紧急采购）（紧急采购）第五章第五章11、22（ABCABC分类）分类）第六章第六章11、22（供应链改造、存货管理）（供应链改造、存货管理）第第1212章章22（集中采购与分散采购）（集中采购与分散采购）第第1313章章11、22（DCDC及存货管理）及存货管理）第第1414章章11（采购及提前期）（采购及提前期）物流案例物流案例（二二）分析要点分析要点一、采购管理一、采购管理（第四章第四章11节、节、第第1212章章22节节第第1414章章11节）节）

（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进

（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价：

行评价：

1.1.物品的特点物品的特点（重要重要物品物品,A,A类物品适合集中采购类物品适合集中采购;

次要物品次要物品,C,C类物品适合分类物品适合分散采购散采购;

）2.2.组织的形式组织的形式（如对分公司如对分公司,其分布广其分布广,须自行采购，而须自行采购，而不必集中不必集中）3.3.集中采购与分散采购的优缺点集中采购与分散采购的优缺点集中采购的集中采购的优点优点：

数量集中，谈判地位高，有利于降低：

数量集中，谈判地位高，有利于降低采购价格；

有利于集中管理；

采购价格；

集中采购的集中采购的缺点缺点：

响应性不强，特殊要求传递不准。

：

分散采购的分散采购的优点：

优点：

响应快；

分散采购的分散采购的缺点：

缺点：

库存控制较困难。

（二）紧急订单的解决

（二）紧急订单的解决第四章第四章11（紧急采购）（紧急采购）1.1.客户的角度客户的角度客户缺乏计划性，故与客户沟通协商，客户缺乏计划性，故与客户沟通协商，延缓交货时间。

延缓交货时间。

2.2.向供应商加急采购向供应商加急采购生产时间、运输时间都要加快生产时间、运输时间都要加快（用更快的运输方式用更快的运输方式）及加快进出口各环节如报关等。

及加快进出口各环节如报关等。

3.3.内部作业内部作业各部门都加快作业过程。

各部门都加快作业过程。

4.4.加急订单对组织的影响加急订单对组织的影响比正常情况会产生更多的成本，但不能经常发生。

比正常情况会产生更多的成本，但不能经常发生。

如果客户总是紧急订单，一是对客户的需求管理没有做如果客户总是紧急订单，一是对客户的需求管理没有做好；

二是我方的生产计划或库存计划没有做好，当生产好；

二是我方的生产计划或库存计划没有做好，当生产需要时，发现不够了才去购买。

需