案例-沟通优质PPT.ppt

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”王超辩解道：

“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

”杨明则说：

“我知道你过去的成绩不错。

但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！

况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。

”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要裁人就从我开始吧！

”王超说完，气冲冲地走了。

杨明心想：

“这正是我要做的。

”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他开始有点为此感到犯难了。

问题：

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。

试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与杨总经理的冲突？

财财2班班付秋晓同学的答案付秋晓同学的答案如果我是一名常务董事，我会从王厂长和杨总经理没有很好的沟通方面来分析他们之间的冲突。

首先沟通是管理者一项基本而重要的职能，只有时常进行思想或情况的沟通，才能取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。

刚开始杨总经理看到公司上半年亏损了，年底又要还贷款，且节约计划又失败了，情急之下发了紧急备忘录，这个紧急备忘录虽然很清晰的表达了内容，但同时也拉远了人们之间的距离，从而导致了王厂长个人障碍的产生。

其中最影响王厂长的是情绪障碍，在听到杨总经理一定要裁员后，极端的情绪阻止了他们之间更有效的沟通，进而王厂长甩门而去。

同时杨总经理与王厂长之间的沟通失败，并产生冲突，最重要的一点是他们都没有坚持能很有效改善沟通的四项原则，即及时性原则、准确性原则、适量性原则、灵活性原则。

只有坚持这四项基本原则，才能更有效的沟通。

所以要解决他们之间的问题，就只有先解决他们各自的问题。

沟通比单向性沟通更有效，我首先去和王厂长沟通一下，让他明白公司正处于危难期，公司需要他，而且像这个裁员的事，应该心平气和的跟杨总经理商量，不应该意气用事，甩门走人，这种方式只会导致情况的恶化，冲突的产生。

而且裁员也不是公司所愿的，实在是公司目前的状况支付不了这么多员工的生活，而且有一点可以保证，等缓过了这段时期，被裁掉的员工依然可以回来上班，希望他能体谅下公司的难处。

面对杨总经理，我会和他聊聊关于怎样才能很好的与下属沟通，让他们来信服自己，作为一名管理者，首先要做好的就是下行沟通，在沟通过程中要多以合作的态度，以帮助对方解决问题的方式进行交谈，表现出真诚、朴实的态度，多设身处地为沟通的对方考虑，对下属保持尊重和信任，遇事应共同商量，相互讨论。

只有这样，才能让下属信服，从而支持管理者。

然后跟他讲关于王厂长这件事，应该心平气和的去商量，讲明情况，而不是一味的发火，从而导致冲突产生。

最后我会将他们叫到一起，让他们各退一步，这样既保证了裁员的顺利落实，又让王厂长留在了公司。

财财1班刘芳婧同学的答案班刘芳婧同学的答案王厂长的出发点在于保证本厂的发展态势，继续提高本厂的效益，因而不支持裁员减薪；

杨总经理则是为了贯彻公司的政策，以度过此次危机，两者都有着一个共同点，即保证公司的发展。

产生矛盾的主要原因有如下几点：

杨总经理没有用正确合理的方式作出决策，如杨明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪，在做出此类决策时没有召开会议与各分厂进行讨论，没有具体问题具体分析，很有可能严重的打消工作人员的生产积极性。

杨明在沟通的时候忽视几个重要原则：

维护自尊，增强自信。

杨明并没有对阀门厂的优秀业绩进行肯定与鼓励，而是视如无睹，其态度很有可能会伤害到员工的自尊心，打击员工的自信心；

专心聆听，表示理解对方感受。

在王厂长进行辩解时并没有认真的考虑其特殊情况，只是一味的否定他人的观点；

要求帮助解决问题。

当企业出现问题时没有向各厂寻求帮助，征求意见。

王厂长在沟通时也有一些不妥之处：

沟通方式过于情绪化，没有顾及上司的尊严问题；

沟通时缺乏耐心，无法冷静的聆听他人的意见；

并没有在公正中影响他人，过于重视自己的成绩而忽视了整个团队的协作，过于重视自己的利益。

两者都只是过分的争论，对对方都没有体贴与谅解，并且还带有一些私人的好恶情绪，导致沟通的失败。

如果我是董事常务我会这样做：

召集各厂各部门开会研讨有关政策，需求共同的基础，明确要讨论什么及为什么要讨论。

集思广益收集意见，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任。

让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，借用共享信息和分担责任，适应员工的沟通与交流需求，实现自己的目的：

使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

同时用事实证明工作不积极的部门也应自己承担后果。

让杨经理与王厂长进行一次心平气和的交流，创造一个更好的沟通环境，让他们站在对方的立场上来思考、处理问题；

设定清晰的心理疆域，让各部门明确本身职责对于公司的整个目标达成的意义。

确定各方的需要需求和担心，认真的聆听，努力营造合作气氛，尽早的说出所有重点，并让各部门说出他们的需要或有待解决的问题，找出上限和下限，并且根据不同情况给出多种选择，保持灵活性。

利用专业知识，进行专业的分析，来寻求一个各部门都能接受并且对公司最有利方案。

在公正中波及他人，一方面尽量做到不轻易变动规则；

另一方面要做到不武断的敲定。

感受各方的个性波及，看重各方的现状，充分的理解对方心理。

求同存异，遇到意见不合时不要把自己的意见强加给对方，而是谈意见相符的题，以寻找共同之处，同时也让对方充分的理解自己的处境。

财财1班尹倩同学的答案班尹倩同学的答案王厂长和杨总经理的冲突是：

阀门厂是否应该像其他部门、厂一样裁员分析：

从领导和下属的关系看，王厂长要服从杨总经理的安排，按照备忘录的要求每个部门，厂要裁减员工阀门厂完成的销售额超过预期的百分之五，合同订货量很大，为公司提供很大的收入，需要增加销售人员和扩大生产能力，可以说阀门厂作为公司的核心和重要企业，对公司的贡献很大，所以王厂长认为自己的厂不应该裁员。

但从公司这一系统看，阀门厂效益好这与其他单位提供资源及密切的合作是分不开的，所以从管理的系统原理，整体性，关联性来看各个部门，厂之间是相互联系的，是一个整体，所以阀门厂要服从整体，裁减一部分员工，使整体效果最优，且实现公平性。

阀门厂能取得如此好的效益与王厂长这一优秀的管理者是分不开的，从管理的人本原理看，公司的发展离不开优秀的人才，所以王厂长不能离开公司。

作为公司的常务董事应如何处理王厂长和杨总经理的冲突：

作为公司的常务董事，不想让王厂长因此离开公司，又要推动裁员计划落实，最重要的是通过沟通解决两人之间的障碍和冲突。

董事长和王厂长：

作为董事长，应采取双向沟通、口头沟通及支持性沟通方式与王厂长之间进行有效开放的沟通，采取关注，理解。

接受，口头沟通及支持性沟通方式与王厂长之间进行有效开放的沟通，采取关注，理解，行动四个步骤，在沟通中创建信任和开放的沟通氛围，首先对阀门厂取得的效益和对公司的贡献进行表扬，对个人的优秀领导能力进行夸奖，认真聆听王厂长对此备忘录的看法和不满，然后从公司的现状、公司的长期发展及长远发展角度，指出阀门厂作为公司的一部分应为裁员的必要性和重要性，其他部门也会像阀门厂一样不愿裁员，只有这样才能体现相对的公平，安稳人心。

董事长和杨总经理：

杨总经理作为公司较高领导者，董事长在给沟通时同样要创建开放信任的氛围，对杨总的裁员行为进行肯定，同时进行建议行为，指出在与员工交谈时采取合适有效地沟通手段，能站在他人角度思考问题，重视优秀人才对公司的重要性。

在董事长和王厂长和杨总经理沟通后，双方站在公司角度以全局出发商量出最满意的裁员方案。

经经1班范媛媛同学的答案班范媛媛同学的答案本案例中，杨总经理代表的是公司的运作和未来发展却忽视了员工的最基本利益保障；

王厂长代表的是员工的利益和辛苦付出却忽视了公司目前艰难困境。

首先作为公司的管理者需要认识到，自己的员工是自己的一线顾客，公司所有的业务都是基于员工去开展的。

而在企业遇到困境的时候作为公司高层应该出面解决与协调。

假设我是公司董事，首先对两位公司高层都进行双向、深层、非正式的内部沟通。

首先对于王厂长那边，应当说明公司的实际情况，让他认识清楚现阶段公司的主要困境，取得他的谅解。

还可以用人情笼络、未来的承诺等等手段解决。

一般来说，总经理下达的备忘录都是经过董事会讨论决议的，因此面对此冲突，毋庸置疑的以整体利益为重。

即便是总经理所下达的备忘录未经董事会审核，发生此冲突，也不大可能去支持分厂厂长。

按照组织原则，下级是服从上级的，上级是管理主体，而下级是执行主体，下级有意见可以提，有要求可以说，但只能通过用说理和动情的方式去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。

一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级，并且帮助协调解决与协调本厂下属的问题。

倘若一切反过来，那么公司制度公司文化就成摆设，公司运作就会杂乱无章法。

就好比军队，军人对上级的命令是坚决效忠的，哪怕是命令是错的。

因为军人抗拒命令的话，不管命令对与错，首先他组织意识方面就错了，这是个人问题；

而只要他执行了，即使最终结果不理想，但归咎的只是上级的责任，错就不在他。

说白了，常务董事关注秩序，要保持公司一切有序。

即便厂长再有理，也要掂量一下，是聘用一个总经理难度大，还是找个分厂厂长难度大。

其次，在方案方面，应当与总经理沟通，多考虑公平性，一刀切往往并不是最有利的办法，这种一刀切会让取得成绩的部门陷入消极。

可以考虑将备忘录方向进行转移，可以减少对员工福利的消减，减少裁员人数，而是将销售环节、财务环节、产品质量或是服务品质作为重中之重来抓。

经经2班王海瑶同学的答案班王海瑶同学的答案王厂长与杨总经理的冲突是由沟通障碍导致的。

（一）个人障碍：

1，情绪障碍：

极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。

2，防卫：

如果人们感觉到自己受到威胁，他们通常会以一种自我保护的方式做出反应，从而降低相互理解的可能性。

3，偏见：

在沟通中，偏见带来了不符合事实的期望，那么它就可能成为沟通的障碍。

处理：

常务董事要用支持性的沟通方式1.在信息沟通中，多以合作的态度，以帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量。

2.应表现出真诚，朴实的态度3.设身处地的为沟通的对方着想以增加相互理解，使沟通更为容易。

4.以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效。

5.提倡共同商量，相互讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。

6.要虚怀若谷，听取对方的想法，共同讨论和商量。

朱紫云、王硕、郭迟、马朱紫云、王硕、郭迟、马丁吉同学的答案丁吉同学的答案一、案列分析由于公司的亏损，在实行节约计划后又失败的基础上。

杨明经理因而制定了一个裁员的计划，每个厂的计划一样要实行裁员，而阀