发不出工资引发的内部控制问题优质PPT.ppt
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发不出工资的各方责任及其原因王总的责任
(1)王总的经营理念有偏差。
王总对其他的事很少过问尤其对企业的资金流动情况,只对技术部门重视,容易使公司员工产生一种除了向部门经理反应情况外没有其他人可以为他们做主的消极思想。
以致当王总听到不能发工资时非常吃惊,因为这个问题他从来就没有考虑到,公司效益这么好,怎么会没有钱发工资呢?
这表明了公司部门与部门之间,上级与下级的联系脱节。
发不出工资的各方责任及其原因
(2)王总缺乏管理与沟通能力。
总经理的职责不只是把公司的经营理念为职业标准,以讨好上级为荣耀,而是应该在做好本职工作的同时团结公司所有员工,对他们除了工作以外的困难加以适当的问候和帮助,使其齐心协力的为你办事,贯切好的领导作风。
多花时间与员工沟通以便及时发现企业目前存在的问题,然后和各部部长讨论解决问题的方法,不要一人专断按自己的处事办法办事。
(3)见票签字的坏习惯。
王总对采购部、报销人员交来的的发票不进行过问就签字,以致生产部门的材料有囤积现象。
发不出工资的各方责任及其原因采购部的责任。
采购部是企业花钱最大的地方,所以在采购货物时要按照实际情况来,不能按生产部的所有要求来采购,防止货物囤积。
采购部部长每次采购时都只按生产部的要求来,并没有制定合适的采购计划。
发不出工资的各方责任及其原因销售部的责任销售部部长对客户延迟付款的情况并没有参照信用部门的决定,而是擅自决定收款时间,导致了公司的大部分货款无法收回,造成了公司现金短缺的现象,要建立内部信用评估机制,及时了解客户的财务和信用状况。
发不出工资的各方责任及其原因财务部的责任财务人员分工不明确,没有开发员工的主观能动性,人员之间相对独立,沟通不畅,账务混乱,其中,出纳吴颖是中方股东B公司吴副总经理的侄女,这违背了不相容职务相分离的原则。
发不出工资的各方责任及其原因生产部门的责任生产部门不注重实际情况,一味扩大生产,制定生产计划和采购计划的时候没有与其他部门进行沟通,只关心自己部门的利益,没有大局意识。
从案例中可以看出该公司的内部控制存在严从案例中可以看出该公司的内部控制存在严重的问题,在内外部都没有建立一套完整的内部重的问题,在内外部都没有建立一套完整的内部控制体系,从控制体系,从COSOCOSO报告五要素对公司存在的问题报告五要素对公司存在的问题进行简要的分析。
进行简要的分析。
COSO报告五要素控制环境控制环境能够影响员工的控制意识,为公司的正常经营提供了秩序和结构,是公司其他控制功能得以实施的基础。
包括对员工的价值观、诚信的评估,管理层分配权力和责任等内容,然而案例中的公司对王总的授权过大,法方股东对财务部长的不信任等是这一环节的失败。
双方股东应该对职权进行合理的下放,并安排能够监督王总的人。
COSO报告五要素风险评估简单的说风险评估是对与目标相关的经济活动的风险进行评估,保证企业不进行风险过大的活动而造成损失。
从案例中可以看出,该公司对自己的供应商和客户的赊销情况并没有进行相应的信用和风险评估就答应了赊销,最后使很多应收账款没有及时收回而导致资金短缺。
COSO报告五要素控制活动这个环节遍及所有的层级和所有的职能,合资公司的部门之间和上下级之间严重脱节,导致公司管理层不能合理的评估公司的经营业绩,不能够行使各自的审批权限。
奖惩制度形同虚设,财务部部长对员工进行绩效考核时觉得没有实在的意义,加上自己没有多大的权力而没有严格执行。
COSO报告五要素信息与沟通真实、及时的信息是管理层做出经营决策的重要工具。
也是上下级之间交流意见,反应情况的最佳途径,没有这一环节在好的公司在发展中必定会失败。
合资公司中上下级之间矛盾重重,心怀不满,却不敢向上级报告,连财务部长对内控专家的说王总的不满时就要求内控专家为其保密。
可见公司人人都带着恐慌心里上班。
COSO报告五要素监控监控是保证公司各个环节正常有序的进行的必要手段,没有监控公司中所有人都可以为所欲为,都为自己的私利工作,这样的公司在市场竞争中将不堪一击。
法方股东对公司其他的事不闻不问,王总一心搞技术等这些管理层都对没有实施自己的监督权,使得公司没有良好的工作秩序,竞争机制。
从采购业务分析内部控制存在的问题并提出相关建议问题:
采购部没有保证所采购的货物是否与生产销售的要求一致。
虽然采购部部长说他们是按照生产部门的要求来采购货物的,但是他们只是盲目的采购并没有结合库存数量编写计划合理采购。
建议:
采购部应该和生产销售部部长及其他相关人员商量,结合库存数和销售情况制定采购计划,并将制定好的计划给王总签字,不能按照生产部要多少就够多少,王总已经签字同意的原则去采购。
从销售业务分析内部控制存在的问题并提出相关建议问题:
1.销售部没有保证货款的及时收回及货币资金的安全完整。
2.销售部部长对老客户不加以财务状况评估就同意延迟付款。
3.销售部部长凭与老客户的交情确定收款时间,没有按照信用和销售政策执行4.销售部长对公司的业绩过大自信,而没有尽到催收货款的责任。
5.销售部没有开发新的销售市场,寻找新的客户,致使只能向老客户妥协条件。
从销售业务分析内部控制存在的问题并提出相关建议6.没有标准的销售价格,对每一批产品,都由王红给销售人员核算出一个参考价格,作为公司对外报价的依据,这一核算价格的制定过程是一个完全独立的体系,与成本核算账簿不相关,这样核算出来的价格不能准确计算出利润。
7.对成本控制不严格,各部门领导不是每次领用材料都签单,每个月末统一找王总签一次字,这就存在后期补单子的现象,不能控制每次领多少,经常出现浪费的现象从销售业务分析内部控制存在的问题并提出相关建议建议:
1.制定销售计划,然后分到每个销售人员,让其明白所要完成的任务和目标。
2.对每个客户可能赊欠货款的情况都要向信用部门报告,等信用部门核定客户的资信情况和财务报表后在决定是否签合同。
3.销售部门严格执行信用和销售政策,绝不能感情用事。
对销售人员销售的货款要及时催回,并对提前催回货款的人员给以相应的奖励。
4.管理层应定期召开由销售部门、信用部门、财务部门经理参加的会议,讨论公司的销售趋势,以便及时修正销售预算,开拓新的销售市场,及时调整销售策略,灵活运用营销方式,提高市场占有率。
从销售业务分析内部控制存在的问题并提出相关建议5.因为公司的生产形式为小批量、多品种、多订单式,所以可以采用简单的分批法确定一个分配率,不仅可以把成本核算和销售价格联合起来,还可以简化工作。
6.对每次任何人领用材料都要如实填写领购单,对填写虚假数量的人给以惩罚,并对每个部门都规定领用限额,超过限额的不在允许领购。
对财务部分析内部控制存在的问题并提出相关建议问题:
1.财务部部长对自己部门的人员不信任,导致内位不和,自己很累,自己的助理的职务也形同虚设。
2.于涛对车间和仓库送来结算工资费用和制造费用的单子的准确性持怀疑态度却没有说出来。
3.财务部的人才济济,却没有得到合适的岗位发挥自己的才能,这是典型的人员分工不合理,没有充分挖掘和发挥员工的潜能,是一种人才的浪费。
对财务部分析内部控制存在的问题并提出相关建议建议:
1.作为部长要具备团结能力和沟通能力,不能包揽所有的工作,要公私分明,将适当的权力下放,给自己一个信任他人的机会同时也让下级有一个锻炼的机会。
2.公司内部要互相监督,对不合会计原则规定的就要向上级报告,并设立举报人保密有奖的措施。
3.公司的会计岗位要实行岗位轮换制,带动员工的工作积极性,防止舞弊行为的发生4.取消对工资保密的这一错误规定,员工有权知道自己和别人的能力应该换来多少报酬,工资透明可以起到员工间的监督和竞争作用。
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