供应链管理第五讲供应链运作的协调管理PPT推荐.pptx
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供应链上不确定性的多种来源供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定客户需求的不确定供应商供货的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定生产过程的不确定环境的不确定性环境的不确定性供应链运作缺乏协调的损失供应链运作缺乏协调的损失20012001年年44月月1616日,思科公司供应链发生日,思科公司供应链发生“大事故大事故”称将报废价值称将报废价值2525亿美元亿美元的过剩原材料的过剩原材料是思科当季销售额的是思科当季销售额的一半一半,美国商业史上金额,美国商业史上金额最大一次库存注销最大一次库存注销措施:
措施:
奖励奖励迅速交货的供应商迅速交货的供应商使使供应商供应商有极大的动机有极大的动机建立缓冲库存建立缓冲库存,不考虑不考虑真实需求真实需求后果:
后果:
思科思科无法迅速截断无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应供应渠道中原材料和半成品供应本章内容本章内容一、供应链协调问题的几种表现形式一、供应链协调问题的几种表现形式
(一)需求变异放大现象
(一)需求变异放大现象
(二)曲棍球棒现象
(二)曲棍球棒现象(三)双重边际效应(三)双重边际效应(四)物料齐套比率差的现象(四)物料齐套比率差的现象二、提高供应链协调性对的方法二、提高供应链协调性对的方法三、供应链的激励机制三、供应链的激励机制一一、供应链中不协调的现象、供应链中不协调的现象
(一)
(一)“需求变异放大需求变异放大”现象现象n宝洁公司(P&
G)的尿不湿:
nP&
G的采购经理注意到一个很有意思的现象:
n“尿不湿”产品的零售数量相当稳定,没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期n分销商向P&
G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多nP&
G向其供应商的订单的波动程度更大n英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%,到处理器就可能放大到10%,传到设备制造商就可能放大到20%,再传到零部件制造商,就可能不止30%现象现象:
当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象。
供应供应链中的链中的“需求变异放大现象需求变异放大现象”订货量(库存)订货量(库存)在供应链上被逐级放大在供应链上被逐级放大供应商供应商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商订货订货消费者消费者需求需求分销商分销商订货订货数量数量时间时间供应链牛鞭效应供应链牛鞭效应(BullwhipBullwhip)9沿着供应链上游移动,需求变动程度不断增大的现沿着供应链上游移动,需求变动程度不断增大的现象,导致:
象,导致:
在在整个整个供应链中有供应链中有大量库存大量库存上级的库存上级的库存大于大于下级的库存下级的库存制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D美美国国斯斯坦坦福福大大学学的的李李教教授授(HauHauL.L.LeeLee)对对需需求求放放大大现现象象进进行行了了深深入入的的研研究究,把把其其产产生生的的原原因归纳为因归纳为44个方面:
个方面:
(11)需求预测修正)需求预测修正(22)订货批量决策)订货批量决策(33)价格波动)价格波动(44)短缺博弈)短缺博弈注意注意:
牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中:
牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求变异放大现象的原因需求变异放大现象的原因(11)需求预测修正)需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时,即产生需求放大现象时,即产生需求放大现象(22)产品定价销售策略导致订单规模变动性增强)产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模,引起供应链上各阶会扩大供应链内订单的批量规模,引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销批发、预购、促销等因素引起的价格波动,使库存成本小于由等因素引起的价格波动,使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益于价格折扣所获得的利益(33)大批量订购)大批量订购古代的预测技术古代的预测技术八卦八卦八卦八卦占卜术占卜术占卜术占卜术算命算命算命算命地动仪地动仪地动仪地动仪现代预测与生活息息相关现代预测与生活息息相关天气预测天气预测天气预测天气预测股票的波动趋势预测股票的波动趋势预测股票的波动趋势预测股票的波动趋势预测公司生产计划公司生产计划公司生产计划公司生产计划顾客需求预测顾客需求预测顾客需求预测顾客需求预测需求预测的特点需求预测的特点1.1.预测不准确预测不准确误差估计误差估计2.2.预测期限越长预测期限越长误差越大误差越大巴里勒公司巴里勒公司成立于成立于18751875年年目前已拥有意大利目前已拥有意大利最大的和最先进最大的和最先进的通心面工厂的通心面工厂通心面占意大利市场份额通心面占意大利市场份额35%35%,欧洲市场份额,欧洲市场份额32%32%19871987年,由于需求变动程度的越来越大,该公司物流主任提出一套名叫年,由于需求变动程度的越来越大,该公司物流主任提出一套名叫JITDJITD(适时配送)的计划(适时配送)的计划根据该计划,不再是根据分销商的内部计划和订单向其运根据该计划,不再是根据分销商的内部计划和订单向其运送产品,而是由送产品,而是由制造商查看所有的分销商的资料制造商查看所有的分销商的资料,然后自己安,然后自己安排送货计划排送货计划失败原因失败原因1.1.缺乏精确的销售数据,需求预测不够准确缺乏精确的销售数据,需求预测不够准确当时大多数的杂货店没有安装必要的当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器条形扫描器和计和计算机系统,难以获得确切的数据算机系统,难以获得确切的数据2.2.库存太高,周期时间过长库存太高,周期时间过长需求变异放大现象的原因(续)需求变异放大现象的原因(续)(44)补货供给期延长)补货供给期延长补货企业发出订单时,会将两次供货期间的需求计算在内,补货企业发出订单时,会将两次供货期间的需求计算在内,需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象需求变异放大现象随补货周期的延长而放大随补货周期的延长而放大(55)配给和短缺之间的博弈)配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于高需求产品在供应链中处于短缺短缺状态时,制造商常根据顾客状态时,制造商常根据顾客订购的量订购的量按照一定的比例进行限量供应按照一定的比例进行限量供应,用户为了获得更大,用户为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求。
需求一旦降温则造成份额的配给量,故意夸大其订货需求。
需求一旦降温则造成需求变异放大现象,而且大批客户会取消订单需求变异放大现象,而且大批客户会取消订单导致需求变异放大的原因导致需求变异放大的原因系统原因系统原因订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服的现有供应链自身无法克服的非系统原因非系统原因是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等格变化、运营水平及需求预测修正等非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。
现状的前提下解决。
生产成本:
扩大生产能力、持有过量库存库存成本:
更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本:
过剩劳动力、浮动劳动力运输成本:
非高峰期运输资源闲置产品可获得性:
缺货概率增加,导致失售链中关系的影响:
不信任导致潜在协调困难牛鞭效应对供应链绩效的影响:
牛鞭效应对供应链绩效的影响:
缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法科学科学确定确定定价策略定价策略:
?
:
供应商天天低价和分期供货,减小顾客需求过程内在的变化性,本质是减少订货批量;
制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品,如宝洁;
使用第三方物流使小批订购实现规模经济;
消除短缺下的博弈行为,可根据之前的销售记录限量采购,如通用汽车、hp,制造商对分销商的退货政策会鼓励博弈行为,可加入惩罚政策提高营运管理水平,降低订货成本,缩短提前提高营运管理水平,降低订货成本,缩短提前期:
第期:
第三方物流配送三方物流配送提高提高供应能力的透明度供应能力的透明度:
VMIVMI,JMIJMI缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法提高供应链企业对提高供应链企业对需求信息的共享性:
需求信息的共享性:
通过集中需求信息(供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息)来减少整个供应链的不确定性,常用手段建立战略联盟减少减少不确定性不确定性:
有效地预测(长期预测+短期预测、合作预测),常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统靠近顾客需求,减少供应链环节(F2C新模式FactorytocustomerFactorytocustomer)周成健“美邦”的虚拟经营F2C模式务给供应链带来的变化消减了中间商消减了中间商中间商存在的理由中间商存在的理由经济学中的效用理论经济学中的效用理论中间商存在是将产品效用进行延伸,如买东卖西调余缺的异地空间延伸减小生产商的组织压力,并代表消费者对产品质量初步检验和判定中间销售商增加销售环节(工业产品零售价较出厂价高50%)最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息根据实际的顾客需求,在供应链每一个阶层提供完整的信息若需求信息是集中化的,那么在供应链中的每一个阶层都可使用正确的顾客需求资料,并以此产生正确的预测,而不是依赖前几个阶层来的订单,而其可能会比真实的顾客需求变动的更多牛鞭效应下信息集中的影响牛鞭效应下信息集中的影响牛鞭效应下信息集中的影响牛鞭效应下信息集中的影响在集中式供应链中,供应链中的每一个阶层收到零售商所预测的平均需求,并根据这个平均需求订购存货上限水平的存货政策在此情形下,将需求的信息、预测的技术,及存货政策集中化处理供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶层与零售商之间全部前置时间的增加函数需求信息集中式的供应链需求信息集中式的供应链需求信息集中式的供应链需求信息集中式的供应链分散式供应链中,零售商不提供他所预测的平均需求给供应链中的其他人不同的是,批发商必须要根据从零售商那里收到的订单,计算平均需求在分散式供应链中,只有零售商知道顾客的需求,所以会比集中式供应链具更多的变异而在集中式供应链中,供应链中的任何阶层都可得到顾客需求信息,所以,推断集中式的需求信息可以降低牛鞭效应供应链中某一阶层所下订单的变异数是以乘数在增加分散式的需求信息分散式的需求信息分散式的需求信息分散式的需求信息二十世纪二十世纪晚期许多制造革命导致前置时间的减少,晚期许多制造革命导致前置时间的减少,这些设计能够存在是因为这些设计能够存在是因为整个供应链的状态信息可整个供应链的状态信息可被取得被取得例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单流程、纸上作业、存货提领等来缩短前置时间用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协助减少前置时间,是因为供应商能够透过POS系统的资料来预测将要进来的订单前置时间的缩短前置时间的缩短前置时间的缩短前置时间的缩短实践实践中牛鞭效应的对策对比中牛鞭效应的对策对比缩短提前期缩短提前期缩短提前期缩短提前期建立战略联盟建立战略联盟建立基于Internet的供应链信息共享系统减少订货批量减少订货批量牛鞭效应牛鞭效应传统对策传统对策传统对策二:
缩短提前期传统对策二:
缩短提前
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- 供应 管理 第五 运作 协调