《管理者的角色定位与认知》内部培训课程优质PPT.ppt
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不属于建立有效的工作团队和工作网络;
中层管理者的重要性据1998年美国管理者杂志社公布的一项调查数据表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。
因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。
中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性不容质疑。
企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;
如果您要造就一个强大的公司,那么,请您先学会打造强大的中层!
前言课程目录角色转变2定位误区3定位分析4定位认知5管理概念1管理者自我修炼6管理概念管理概念u管理概念的基本认知u管理的职能u管理的目标第一部分一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知管理的起源与发展。
管理的起源与发展。
(一)、什么是管理?
一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(二二)、管理的定义、管理的定义管理大师管理大师PeterPeterDruckerDrucker说:
说:
“管理是为组织提供指导,领导权并决定如管理是为组织提供指导,领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义:
我们的定义:
管理(管理(managementmanagement)就是通过对组织资源就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制,以有效和高效率的计划、组织、领导和控制,以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。
的方式实现组织目标的过程。
一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(三)、(三)、管理的管理的再认知再认知管人理事?
管事理人?
一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知w企业管理可以划为几个分支:
人力资源管理、财企业管理可以划为几个分支:
人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。
务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。
w在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理化等系统的管理。
(四)、(四)、管理的分类管理的分类一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(五)、(五)、管理的管理的层级及能力要求层级及能力要求能力层次管理能力(%)人际交往能力(%)业务能力(%)高层领导473518中层领导314227基层领导183547一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(六)、管理的职能(六)、管理的职能管理学中的四项基本职能管理学中的四项基本职能一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知主要职能主要职能例例子子计划确定所需要的资源;
制定每天、每周、每月的绩效目标;
制定工作日程表;
确定所需要的资源;
预期将要出现的问题,并做好准。
组织保证团队成员了解自己的角色和职责;
保证团队成员了解自己的角色和职责;
确定最适合特定任务的人选;
给团队成员分配工作;
协调成员的行动。
人事管理面试和面试和选拔员工;
选拔员工;
进行必要的培训来提高员工的技;
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
领导向向员工传达相关信息;
员工传达相关信息;
教练、鼓励、支持员工;
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励;
培养员工对于变化的接受能力。
控制检查和督导员工的绩效情况;
检查和督导员工的绩效情况;
保证员工服从标准、程序和规则的要求;
确认并解决出现的危机和问题;
坚持下去,保证决策的实施。
n现代管理学的五项职能现代管理学的五项职能一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(七)、管理的目标(七)、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统管理将组织资源整合为一个有效系统整合整合以以达到达到成成现金、资现金、资本和债权本和债权(商品、服务、(商品、服务、就业、顾客满意就业、顾客满意度、福利和所有者的度、福利和所有者的回报)回报)建筑、陈设品、机建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原器、电脑、设备、原材料和供应品等材料和供应品等一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知(八)、管理与领导的区别(八)、管理与领导的区别11、什么是领导?
、什么是领导?
22、管理与领导的区别。
、管理与领导的区别。
33、管理的三种境界。
、管理的三种境界。
按角色做事按角色做事按本色做人按本色做人角色转变u管理者角色转变的对比u骨干员工与管理者的区别u角色转变困难的4个原因第二部分w生生旦旦净净丑丑管理者角色转变的对比1、专才通才;
2、英雄领袖;
3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。
4、善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。
6、面对事人与事的平衡。
骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别:
角色转变困难的4个原因:
定位误区u中层干部常见的角色错位u避免中层经理的两种病症u如何应对管理的两难现象第三部分中层干部常见的角色错位一土皇帝如一方诸侯或小国之君u过分看重自己的级别,优越感强烈,自我感觉良好,喜欢被称为“某总”;
u用级别看待遇,不问所付出几何,但求其待遇要符合级别;
u官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什么都是自己说了算,不懂得也不重视发挥团队的智慧。
u认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信(年羹尧)。
中层干部常见的角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事大多数企业因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能,所以中层管理者要对高层管理者负责。
但是现实中,中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上意气用事,向上司提出某些不合理的要求,不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表,他不是下属选举产生的,而是上司任命的,因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持,需要提高领导力,而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层干部说:
“刚才我说的这些,只代表个人意见。
”这也是中层干部的角色误区之一。
对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。
值得注意的是,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,而不是根据部门私下议论而形成的意见。
u对上司发表个人意见是没有问题的;
u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的;
u对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“公司意见”。
四个维度:
对上级代表下级;
对下级代表上级,对同僚代表内部客户,对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位四传声筒此类中层,可有可无。
曾见到过这样一个中层,是一个负责安全管理的中层领导,高层问你们这个问题解决了吗,中层经理就立刻打电话问下属,然后再把下属的回答告诉上司,在我们交谈的半个小时,两个电话一直响不停,这位中层说不好意思,太忙了。
其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作,他只是充当一个传话筒的的工具。
不知道工作的进展是如何,进展到什么样子。
避免中层经理的两种病症“治疗”建议:
正确面对挫折和痛苦;
敢于管理、严格管理;
善于管理、掌握技巧。
新经理并发症症状一、急于表现:
由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职责是计划、安排、督导;
在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和:
不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做,结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。
不断警示自己,不能安于现状,要适当地给自己、下属以压力,努力创新,否则只会让部门乃至企业走向衰败。
老经理综合症症状一、经验主义:
思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。
工作按常规惯性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制不利,事后检讨不予改进。
症状二、“好好先生”:
怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;
对下属的指导、纠正和严格要求不够,过于泛人情化。
如何应对管理的两难现象应对办法:
-有情的领导;
-无情的管理;
-绝情的制度。
管理者的两难现象:
对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
管理过于严格,员工有可能产生抵触心理,并出现消极怠工的现象,人际关系也会随之紧张。
但一味地温情管理,员工又可能对经理不够尊重,布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
百姓爱戴严肃而有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍,从古到今,皆是如此。
定位分析u关于管理者角色的历史观点u管理者在企业结构中的位置u针对上中下三层的定位分析第四部分角色定位角色定位1.1.几个重要的概念几个重要的概念n角色认知:
角色认知:
是指个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识,时刻履行这一角色的责任与义务。
n角色定位:
角色定位:
需要认清自己的位置、认清自己位置的职责,正视自己、正视社会,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
n角色行为:
角色行为:
是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。
n角色期望:
角色期望:
是指他人对一个人所承担角色的希望与寄托。
n角色评价:
角色评价:
是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。
角色定位角色定位角色将会决定角色将会决定你的行为你的行为你的职责你的职责你的各种关你的各种关系系你的位置你的位置角色将会决定角色将会决定管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导广大员工中层管理者是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份。
一方面,作为下属,在组织完成上级交付给的各项任务的同时,也在领导下属进行工作;
另一方面,作为管理者,在带领下属完成本部门工作任务的同时,也在接受着上级的领导。
管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现,并报告分析、查找根源,提出解决方案及需要的资源批准方案,提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线,否定自己过去,并试验不同层次管理者的工作重点针对上中下三层的定位分析角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄
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