第四章-工程项目组织策划优质PPT.ppt

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14PM第一节概述2、工程项目组织的基本形式

（1）战略决策层：

项目投资者/项目上层领导者。

（2）战略管理层：

业主/建设单位。

（3）项目管理层：

工程项目管理/工程咨询公司。

（4）项目实施层：

堪察设计单位、施工单位、材料/设备供应单位、设备安装单位。

项目组织的基本形式如图41所示。

14PM战略决策层该层是项目的投资者（或发起者），包括项目所属企业的领导、投资项目的财团、参与项目融资的单位。

它居于项目组织的最高层，但通常不参与项目的具体实施和管理工作。

它的组成由项目的资本结构决定。

主要责任：

在项目的前期策划和实施过程中进行战略决策和宏观控制工作。

14PM战略管理层投资者通常委托一个项目主持人或建设的负责人作为业主，以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作。

确定项目管理模式、承发包方式；

选择工程项目的实施者；

设计与计划的批准；

对项目实施过程中重大问题的决策；

支付工程款。

14PM项目管理层项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。

项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。

实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。

14PM项目实施层承包商是具体项目任务的承担者（设计单位、施工单位、供应商等），构成项目的实施层。

1）完成合同规定的任务，进行必要的管理工作（质量、安全、成本、进度）2）向业主和项目管理者提供信息和报告3）遵守项目管理规则9:

14PM第一节概述投资者投资者设计单位设计单位施工单位施工单位项目管理项目管理业业主主供应商供应商战略决策层战略决策层战略管理层战略管理层项目管理层项目管理层实实施施层层图图4411项目组织的基本形式项目组织的基本形式9:

14PM第一节概述业业主主项目经理部项目经理部土建项目部土建项目部某设计院某设计院设计项目部设计项目部供应项目部供应项目部设备安装项目部设备安装项目部某承包公司某承包公司某安装公司某安装公司某供应公司某供应公司图图4422某学校教学楼工程的项目组织某学校教学楼工程的项目组织某学校某学校某项目管理公司某项目管理公司Back9:

14PM第一节概述二、工程项目组织的特点qq11）具有目的性）具有目的性）具有目的性）具有目的性qq22）完整性）完整性）完整性）完整性qq33）临时性）临时性）临时性）临时性qq44）项目组织与企业组织关系复杂）项目组织与企业组织关系复杂）项目组织与企业组织关系复杂）项目组织与企业组织关系复杂qq55）项目组织内有多种组织关系）项目组织内有多种组织关系）项目组织内有多种组织关系）项目组织内有多种组织关系qq66）项目组织具有高度的弹性和可变性）项目组织具有高度的弹性和可变性）项目组织具有高度的弹性和可变性）项目组织具有高度的弹性和可变性qq77）项目组织内很难形成共性的行为方式）项目组织内很难形成共性的行为方式）项目组织内很难形成共性的行为方式）项目组织内很难形成共性的行为方式（组织文化）（组织文化）（组织文化）（组织文化）qq88）受环境的制约）受环境的制约）受环境的制约）受环境的制约9:

14PM第二节工程项目组织的基本原则1、目标统一原则;

2、责权利平衡原则;

3、适用性和灵活性原则;

4、组织制衡原则;

5、保证人员和责任的连续性和统一性;

6、合理授权；

7、管理跨度与管理层次的合理性原则。

Back9:

14PM保证人员和责任的连续和统一性1）最好由一个单位或部门全面负责2）项目的主要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩3）防止责任盲区4）减少责任连环9:

14PM授权的原则1）适当的原则2）可控的原则3）带责的原则4）信任的原则5）整体的原则6）考绩的原则9:

14PM管理跨度与管理层次的合理性原则管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；

管理层次是指一个组织总的结构层次。

（bb）多层次组织）多层次组织（aa）大跨度组织）大跨度组织图图4-34-3管理跨度与管理层次的关系管理跨度与管理层次的关系9:

14PM

（1）窄跨度/多层次的组织结构的优缺点优点：

便于严密的监督和控制；

上下级之间联络迅速。

缺点：

1）管理成本高，协调工作量大；

2）信息处理量大，决策落实较慢；

3）管理效率低下；

4）上级会过多干预下级工作；

5）易造成指挥失灵。

管理跨度与管理层次的合理性原则9:

14PM

（2）宽跨度/少层次组织结构的优缺点优点：

组织灵活、结构层次少、高层指令易得到贯彻缺点：

1）高层负担过重。

2）高层有失控的危险。

3）对下级管理人员要求高，选择时应慎重。

4）协调困难。

14PM第三节工程项目的组织策划一、工程项目的组织策划过程二、工程项目的组织策划的依据三、决定工程项目组织的主要因素Back9:

14PM第三节工程项目的组织策划一、工程项目组织策划过程项目总目标分析项目总目标分析项目总体设计项目总体设计项目结构分解项目结构分解项目实施组织策略项目实施组织策略项目组织结构项目组织结构招标和合同策划招标和合同策划项目承发包策划项目承发包策划项目管理模式项目管理模式招标、合同文件策划招标、合同文件策划项目管理组织项目管理组织项目管理职能分解项目管理职能分解项目管理工作流程项目管理工作流程合同文件、项目手册合同文件、项目手册Back9:

14PM第三节工程项目的组织策划二、工程项目的组织策划的依据1、工程方面工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，工程资源供应及限制条件等。

2、环境方面工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程实施方式，资源供应的保证情况，获得额外资源的可能性等。

14PM第三节工程项目的组织策划二、工程项目的组织策划的依据3、业主方面业主资本结构、管理水平、管理力量、期望对工程管理的介入深度、对工程师和承包商的信任程度、管理风格和管理习惯、对工程的质量和工期要求等。

4、承包商方面拟选择承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。

14PM第三节工程项目的组织策划三、决定工程项目组织的主要因素1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织结构。

2、承发包方式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。

3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织相识和管理工作的分工。

14PM第四节工程项目的资本结构一、工程项目资本结构的重要性二、项目资本结构的主要形式三、BOT融资方式Back9:

14PM第四节工程项目的资本结构一、工程项目资本结构的重要性工程项目资本结构指完成项目所需资金的来源、比例及构成体系。

工程项目资本结构决定：

项目的法律性质；

项目法人的形式和结构；

项目投资者在组织中的法律地位；

项目的组织形式和项目管理模式；

项目建成后的经营管理和利益的分配。

14PM第四节工程项目的资本结构二、项目资本结构的主要模式

（1）独资；

（2）合资；

（3）项目融资。

14PM项目融资项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动，至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加。

特点：

由项目发起人主办；

项目融资主体是项目公司；

贷款人为项目提供贷款；

无追索权或有限追索权；

项目公司是独立法人；

贷款人有权参与项目投资、建设、运营管理、收益分配等；

项目融资成本高；

风险大，需要担保。

14PM第四节工程项目的资本结构现代项目资本结构呈现多元化趋势：

（1）能够承担大型复杂项目；

（2）降低和共担投资风险；

（3）提高项目运营效益；

（4）有助于项目管理上的相互制衡。

14PM第四节工程项目的资本结构三、BOT模式BOT模式（Build-Operate-Transfer）是指由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司以特许经营权，项目公司按照协议的要求进行融资、建设、运营和管理项目，直接通过建成后的项目运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此项目无偿转让给所在国政府或所属机构。

在特许经营期限内，项目公司仅拥有项目的使用权和经营权。

14PM第四节工程项目的资本结构BOT模式是1984年由当时的土耳其总理奥扎尔提出的，该模式是政府吸引非官方资本（国外资本和私人资本）加入基础设施建设的一种融资、建造、特许经营的项目管理模式。

该模式成功的关键是融资和风险的分担。

BOT模式主要用于投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的政府公共工程项目，如：

发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等。

14PM现在，BOT又有多种形式（项目过程、产权关系）：

（1）BOO：

建设-拥有-经营。

（2）BTO：

建设-转让-经营。

（3）BOOT：

建设-拥有-经营-转让。

（4）BROT：

建设-租赁-经营-转让。

（5）BT：

建设转让。

（6）TOT：

转让运营转让。

14PM第五节工程项目承发包模式一、概述项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去的过程。

对业主来说是发包，对承包商来说是承包。

项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。

14PM第五节工程项目承发包模式二、工程项目的承发包模式承发包方式主要包括：

（1）分阶段分专业平行承包；

（2）总承包；

（3）总分包模式；

（4）非代理型CM承包方式；

（5）风险型PMC模式（项目管理承包）。

14PM第五节工程项目承发包模式

（1）分阶段分专业平行承包分阶段分专业平行承包即业主将设计、设备和材料供应、土建、机械设备安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。

各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。

各承包商之间没有合同关系。

该模式下业主与承包商的关系如图4-5所示。

14PM第五节工程项目承发包模式图4-5分阶段分专业平行承包模式业业主主工程咨询单位工程咨询单位材材料料设设备备供供应应商商安安装装承承包包商商土土建建承承包包商商勘勘查查设设计计单单位位合同关系合同关系管理关系管理关系9:

14PM第五节工程项目承发包模式分阶段分专业平行承包的特点：

q1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力管理工作量大，应有较强的项目管理能力q2.必须协调承包商间的矛盾，必须协调承包