市场潜力分析Word文件下载.doc
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企业景气指数143.93%,上升0.54点。
经济发展活力和协调性增强。
加大对非公有(民营)经济的扶持力度,营造公平竞争的环境,非公有(民营)经济健康发展,经济发展的协调性进一步增强。
非公有(民营)经济增加值403.8亿元,增长20.8%,占GDP比重为53.3%,提高1.7个百分点;
户数10.25万户,增长12.9%;
从业人数44.09万人,增长10.3%;
注册资金222.06亿元,增长24.7%;
纳税额37.43亿元,增长43.4%,占税收总额的56.3%,上升4.1个百分点。
全社会用电量增幅加快。
全年全社会用电量82.1亿千瓦时,增长17.2%,增幅加快13.3个百分点。
其中,第一产业用电2.76亿千瓦时,增长27.8%;
第二产业68.88亿千瓦时,增长17.4%;
第三产业4.37亿千瓦时,增长27.9%;
居民生活用电6.09亿千瓦时,增长5·
8%。
城乡人民生活水平不断提高,居民安居乐业。
二、寿险行业状况
(一)保险市场状况
枣庄市现有保险公司14家,其中寿险公司7家。
2006年,累计保费收入92969万元,其中人身险累计保费收入71213万元,占保费总收入的76.6%,比去年同期增长21.22%。
(二)市场同业情况
1、06年枣庄市各家寿险公司市场份额情况:
2、07年1-5月枣庄市各家寿险公司市场份额情况:
由以上两个图表可以看出,国寿在枣庄市场凭借多年的经营占据一半多的市场份额,07年,因保险主体的增加市场份额开始呈现下滑趋势;
平安虽在枣庄经营多年,但却占有极少的市场份额;
太保、泰康较06年市场占有率有小幅上调;
民生作为一家新公司入驻枣庄后市场份额呈急剧上升趋势,从06年的1.87%上升至07年5月的4.37%,远远超过平安,是枣庄寿险公司中市场份额增长比例最高的一家公司,其经验值得借鉴。
发展战略与规划
(一)发展战略
营销
体系
业务体系
人才体系
组织体系
机构
服务支持
枣庄中心支公司业务体系发展战略规划
²
以银保和团险为先锋迅速占领枣庄市场,抢占市场份额,提升中心支公司品牌,最大可能的获取客户资源,同时获得规模效益和利润。
以个险为重点,建立长期不断增长的业务发展战略,确保中心支公司个人营销体制的成功落实并获得长期的效益,保持长期的竞争力
枣庄开业以后要以银保和团险为先锋,以个险为重点占领当地市场,每年的业务增长速度高于市场同业,三年内业务总量超过民生,进入新公司前列,六年进入主流保险中心支公司行列。
开展业务一年后实施交叉销售及客户资源共享,充分发挥中心支公司的优势。
枣庄中心支公司营销体系发展战略
·
建立一个积极有效、具有快速反应能力的营销体系
主体销售
个人业务员直接销售
个人保险
个人理财规划师直接销售
非主体销售
通过团体客户、代理客户交叉销售
通过保险中介等代理销售
电话、直邮销售
团险业务员直接销售
团体保险
大客户、大项目公司团队销售
通过保险中介机构销售
通过代理保险队伍在银行企业客户
交叉销售
客户经理进行多网点管理式销售
代理保险
销售助理进行驻店式辅助销售
通过银行客户经理销售
通过保险中介机构销售
电话、直邮销售
(二)枣庄中心支公司三年发展目标
个人保险的目标是:
2009年实现500万元的总保费,
三年累计总保费990万
单位:
万元
年度
2007年
2008年
2009年
合计
保费收入
140万
350万
500万
990万
人力
150人
200人
240人
团体保险的目标是:
2009年实现1050万元的总保费,
三年累计总保费1950万
单位:
250
650
1050
1950
其中
短险保费
40
50
100
190
代理业务的目标是:
2009年实现1450万元的总保费,
三年累计总保费2470万
单位:
300
720
1450
2470
期交保费
80
160
280
2007年枣庄中心支公司的个险保费目标达到:
140万元。
团险保费目标达到:
250万元。
代理保费目标达到:
300万元。
2008年枣庄中心支公司的个险保费目标达到:
350万元。
650万元。
720万元。
2009年枣庄中心支公司的个险保费目标达到:
500万元。
1050万元。
1450万元。
2007-2009年枣庄中心支公司的总体目标是:
单位:
万元
年度
个险
140
350
500
团险
代理
工作思路
一.管理架构
(一)机构管理模式:
▲业务、信息技术等管理集中在总公司,客户回访将逐步集中在总公司,客户咨询将在分公司,中心支公司主要体现销售管理职能;
▲财务方面实行分公司委派制,中心支公司实行预算制,收支两条线;
▲团、银业务由分公司直线管理,中心支公司为业务考核单位;
▲机构运作:
中心支公司对营销服务部实行扁平化管理和分级管理相结合,即中心支公司在重点县(市)、经济发达地区可直接设立营销服务部,中心支公司直接承担着对当地关系协调、内务管理的组织等职能,并且有一定的考核权重;
▲全国的CI、VI标识、装修规划、职场租赁标准、资产采购等均由总公司统一设计管理,分公司参与协助,中心支公司遵照执行。
(总经理室
人事
行政部
财务部
运营
管理部
培训部
团银部
二)管理架构图
营销服务部
二.业务规划的实施措施
(一)确定目标市场(客户群)
客户群以中高收入者为目标,兼顾大众群体。
选择年龄在25--50周岁,身体健康,家庭年收入在2万元--4万元之间,具有一定的文化素质的群体(如:
政府机关干部、教育科研院所、企业管理人员、交通、电信、邮政、金融行业、个体经营者、教师、医师、高档住宅区居民、企业承包人、职业经理人、个体经营老板、合资企业管理人员、高级医务人员、涉外人员、外企白领、高科技术人员等)。
(二)品牌的确立
系统性的对内外勤进行基础培训。
对内勤进行企业文化的培训,统一思想宣传并执行合众的“和合”文化,加强内勤员工的服务意识,确立合众的良好的形象,为公司第二年及以后的稳建经营快速发展奠定一个坚实的基础。
要让外勤提高对合众中心支公司的认同度,树立正确的从业观念,培养提高外勤队伍的行销技能,依据基本法的竞争优势,以营业部经营为核心,建立合众的品牌优势。
(三)推行荣誉制度,有效运用行销工具
根据分公司现行的合众人寿荣誉会制度,中心支公司在外勤队伍中大力宣导,鼓励业务员积极参与,建立中心支公司的一线精英队伍。
重视开发市场行销工具,为业务人员提供完善的后援支持,重视寿险的功能与意义的挖掘,以业务员的主顾开拓为主要工作重点,推动活动率的提升,打造业务的优秀品质。
(四)产品策略
以客户需求为导向,重视产品的无形销售(产品形象、服务等),通过产品组合、包装、品牌、售后服务等各个方面创造差异来确立市场地位和赢得竞争优势。
以各种产品组合来满足客户的不同需求,同时争取最大程度的业务收入。
对产品的推动分阶段、有重点地进行,保持业务热点。
(五)促销方案
确定营业性推广目标:
针对顾客、个人代理人、兼业代理人制定一些有效的激励方案。
选择营业性推广形式:
(奖励方式)
顾客:
礼品馈赠、观光旅游、客户联谊、沙龙讲座、亲子教育等。
个人代理人:
《基本法》的执行,合理有效的激励方案。
兼业代理人:
推广费用、承担部分促销费用、产品展示、销售竞赛、代理手续费等。
实施营业性推广方案:
考虑方案的规模、途径、持续时间、最佳时机及经费预算等环节后,经过试点效果测试成功后组织全面实施方案,最终总结评估推广方案的效果。
(六)建立外勤队伍基础管理(三个项目)功能小组
早夕会经营:
选拔组建早夕会功能小组,发挥早夕会在营销中的作用。
编写《中心支公司营业部早夕会经营手册》,建立营业部早夕会经营的模板。
活动量管理:
市场调研、计划100、工作日志填写严格执行。
同时注意简化相关工具,提高活动量管理的操作性。
(
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