如何有效提高校长领导力Word格式.doc

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大多数人对学校都寄予极大的关注，然而，学校的任务是什么以及这一任务完成到什么程度，人们常常无从把握，学校需要发展，但学校应该朝着什么样的方向发展，对于这些问题，作为校长必须首先考虑。

（1）组织发展

一个理想中的学校，应该是充满人文关怀的教育组织，重视沟通与合作的学习共同体，迎接挑战、主动变革的实践主体。

第一，学校是充满人文关怀的教育组织。

教育性是学校的本质属性，因此，学校应成为充满人文关怀的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。

第二，学校是重视沟通与合作的学习共同体。

学习是共同体本身内在的属性。

在学习共同体中，学习既是一项活动又是一种态度，既是一个过程又是一种生活方式。

学校就是由诸多因素形成的具有共同目标的、支持性的共同体，所有参与者在不断互动的过程中沟通和交流，体验和分享，形成相互影响、相互促进的人际关系，共同学习，实现发展。

第三，学校是迎接挑战、主动变革的实践主体。

面对复杂多变的社会环境以及诸多的改革要求，学校必须主动迎接挑战，校长须从被动执行者转变为创造性执行者。

学校变革处于具体的情境之中，校长既要遵循教育规律，又要尊重个体的成长；

既要具有全局视野，充分借鉴其他国家和地区学校的先进经验，又要充分发挥学校校长、教师的主体精神，紧密结合学校实际，主动创新。

只有这样，才能推动学校变革的成功进行。

（2）人的成长

学校教育应该真正满足学生的需要，这是校长发挥领导力的终极价值。

在以人的成长与发展为价值取向的理念中，校长应真正尊重学生的兴趣和认知规律，重视教师的专业成长和发展潜能，重点关注能促进师生共同成长的主要环节——教学，为学生和教师的主动成长营造良好的环境。

2.营造有利于变革的学校组织环境

变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。

校长的作为在变革的环境中举足轻重。

因此，校长不得不连续地完善组织结构和功能，否则就无法与外部环境的变化保持一致。

（1）创造利于变革推行的心理环境

校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围。

（2）充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间

学校变革是一种复杂的不确定的过程，我们不能期望先拥有一个内、外条件全然充分的环境然后再有所作为。

在社会条件还不够充分的情境下，校长如何坚守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长认真思考。

（3）重视学习和沟通

校长在学校变革的过程中，和其它教师建立理解是非常重要的，这是跨越“认知障碍”和“沟通障碍”的必然要求。

很多校长认为教师只要知道怎么做就可以了，至于“是什么”“、为什么”没必要了解很多，这种看法比较片面。

二、团队层面校长领导力的提升

不同领导力层面的相对重要性依照组织的发展阶段有所不同，当组织刚刚架构或发生变革时，团队愿景是非常重要的。

而在组织已经认同一个愿景之后，实现愿景的组织结构更为重要。

1.从行政命令走向专业引领

校长角色有专业引领者和行政管理者两个层面，然而专业引领者的角色却往往容易被忽视。

有时候，校长没有能力直接改变教师的动机，但可以创造一种促进教师个人发展的学校内部环境——一种支持团队建设和参与解决问题的组织结构。

（1）调整学校的组织机构

合理的学校组织结构能使学校组织各职能部门为达成学校教育目标很好地分工和协调，通过评价、考核等控制手段及时反馈，保证目标的实现。

校长有责任设立、控制和变革学校运行的结构、策略以及程序，以确保学校的组织循环和周期。

随着社会的发展，人才观、教师观、课程观等均发生了转变，原有的组织结构已经无法实现新的功能要求。

此时，调整学校内部组织结构就成为校长重要的任务。

校长应该有意识地发展组织的动态适应能力，使之能随机调整结构关系，以适应社会发展和变迁的需要。

此外，校长要主动与全校成员共同沟通与协商，削减不需要的部门或者合并功能类似的部门同时增加必要的部门；

改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；

减少学校领导层与执行层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性。

（2）鼓励教师非行政性团队的创建

行政组织并非也不应该是教师的唯一组织形式，由教师根据自身专业兴趣自发建立、自主形成的非行政性组织的建立有助于教师主动研究意识的养成以及合作探究精神的发展。

从参与和投入的程度以及主动精神的角度来讲，更有利于教师专业能力的提高。

2.构建紧密联结的文化

对于一个学校来说，构建与学校发展愿景、价值观相适宜的紧密联结的组织文化是校长在团队层面提升领导力所必需的。

校长的文化领导职能，就是通过塑造优质的组织文化，形成一种软规范，不断将文化的力量转化为领导力，从而影响组织成员的信念、价值观和行为。

三、二元层面校长领导力的提升

校长独自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎样分布权力给不同的人和职位是非常重要的。

1.重视授权与分享

事实上，学校的改变必须同时自上而下和自下而上。

在促进学校参与的过程中，教师一定要实实在在地参与进来。

学生也一定要通过与集体的联系，通过和教师进行真正的对话，参与到这个改变的过程中来。

这个过程就是校长授权并分享领导力的过程。

组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投入。

2.进行能力建设

能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展，将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。

若能推动所有被领导者能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。

（1）提升中层干部执行力

在学校这个组织视域内，我们所关注的执行力建设主要集中在中层干部层面。

校长在学校中所处的位置是带领大家“做正确的事”，即解决方向问题；

而管理层的任务是“把事做正确”，此时的本质就是执行力。

当然，“把事做正确”并非一件简单的事。

在学校里，校长在增强中层干部执行力时需要注意：

第一，提升中层干部自我管理能力，构建有效的沟通渠道；

第二，重视中层干部的培训，重点培养中层干部对教学工作的持续关注；

第三，提升中层干部的领导能力，职权明确，保证学校各项工作顺畅而有效地开展。

（2）加强教师专业成长力

教学组织的核心活动是教与学的过程，这就要求处于教育系统基层的教师对这一过程进行控制。

校长对教师专业成长力的引领要注重以下几个环节：

第一，从内容上讲，专业引领应该同时关注具体经验、实践情境以及理论提升。

即从具体经验上给予指引，从实践情境上给予关照同时重视理论提升。

第二，从过程上讲，专业引领应该引领教师不断自我反思，在反思的基础上总结、归纳并再次进行验证。

第三，从方式上讲，专业引领应该运用很多种方式，可以为教师与专家搭建沟通平台，如对话、现场指导、专题讲座和示范等，还可以为教师创造共同成长的情境，如示范课、集体备课等，让教师真正实现从理论到实践的转换，生成实践智慧。

综上所述，校长领导力的组织层面解决的是校长如何使学校更有效地适应环境问题，涉及到校长对学校组织的基本定位、对外界环境的把握、学校发展愿景和价值观等方向性问题。

校长领导力的团队层面解决的主要是学校文化和组织结构问题，这是一所学校发展的依托、提升团队效能的关键所在。

校长领导力的二元层面解决的是校长领导过程中最基本的关系问题，即强调领导者与被领导者间的关系在领导力实施过程中的重要意义。

简要地说，三个层面中校长的组织发展引领力是方向，团队效能提升力是依托，二元关系构建力是基础，三者在一个完善的领导力体系中缺一不可。

2015年11月