艾博管理咨询--财务战略与规划--PPT优质PPT.ppt

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所要服务的市场和目标群体领域：

所要服务的市场和目标群体优势：

使企业区别于竞争对手的定位主题优势：

使企业区别于竞争对手的定位主题通道：

用于到达市场的沟通和分销渠道通道：

用于到达市场的沟通和分销渠道行动：

所从事行动的适当规模和范围行动：

所从事行动的适当规模和范围一、财务战略在企业战略中的地位一、财务战略在企业战略中的地位3.战略的核心nn最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。

nn业务界定nn战略部署nn目标4.竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资计划业务界定目标战略推进力顾客需要与技术顾客细分群体价值链中的活动进入通道投资战略竞争优势的基础第二部分第二部分业绩目标业绩目标二、业绩目标1.业务单位面临的首要目标是创造股东价值：

投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司；

来更高的回报时，才愿意投资于一个公司；

公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献。

应的贡献。

2.考察部门的贡献：

预计的现金流量扣除适当的资本成本；

现金流量；

税后净利润税后净利润+折旧折旧-周转资金和固定资产投资周转资金和固定资产投资3.业绩目标分析对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责：

其业绩目标的组成部分负责：

盈利率盈利率资产回报率资产回报率纯粹财务目标的缺点：

纯粹财务目标的缺点：

目标与实际创造价值的市场活动距离遥远；

利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素，不能直接用于管理。

不能直接用于管理。

4.财务目标绩效目标纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。

弱。

企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标。

绩效目标绩效目标业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量市场地位市场地位增长率增长率nn顾客满意顾客满意总体满意度对每个重要属性的满意度总体满意度对每个重要属性的满意度nn对新产品和新市场的依赖程度对新产品和新市场的依赖程度连续连续55年从新产品中得到的销售额的年从新产品中得到的销售额的%nn风险的暴露程度风险的暴露程度从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例nn削减成本削减成本占销售额一定比例的一般管理费占销售额一定比例的一般管理费nn应收账款应收账款拖欠天数拖欠天数经验表明：

经验表明：

几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于33或或44个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择略选择.三、战略可靠性1.可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括：

业务界定业务界定战略推动力战略推动力特定的业绩目标特定的业绩目标支持基本战略的职能战略和计划支持基本战略的职能战略和计划2.竞争战略可靠性测试竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度：

竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度：

战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势创造或维持竞争优势假设是否有效？

假设是否有效？

战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？

能够避战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？

能够避免或容忍这些风险吗？

免或容忍这些风险吗？

成功执行的展望是什么？

可行性？

/可支持性？

可支持性？

/一致性？

一致性？

最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受。

相比较能否接受。

最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。

四、制定战略方式四、制定战略方式pp命令式命令式命令式命令式pp增量式增量式增量式增量式

（一）自上而下的命令模式1.定义命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员行人员2.自上而下命令模式的假设在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。

下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。

3.3.存在的有效条件存在的有效条件企业处于稳定状态企业处于稳定状态首席执行官掌握一定权利首席执行官掌握一定权利有能为战略运行提供合适支持的良好体制有能为战略运行提供合适支持的良好体制如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用助作用4.4.对自上而下命令模式的修正对自上而下命令模式的修正计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利利在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见

（二）自下而上的增量模式1.战略权衡需要所有职能部门参与2.各部门将自身利益作为评价各决策标准只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心心3.增量模式的局限性nn一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为nn当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加nn渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代（三）两种战略模式的比较分析型的自上而下命令式增量的自下而上参与式少数人制定战略环境结构决定能否成功竞争者中心战略变化基于承诺的计划结果团队制定战略集体管理行为是关键顾客导向变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进1.战略制定方法的比较2.2.战略基本特征的比较战略基本特征的比较自下而上增量和机会主义变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁竞争者中心高层管理者的观念盛行严密计划与控制小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应接近客户通过孕育支持合作，获胜者的观念流行灵活性和适应性

（一）两种方法的有机结合：

适应性战略1.1.单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。

门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。

2.2.综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益。

最大效益。

五、适应性战略规划五、适应性战略规划分析增量型自下而上的参与自上而下的命令自上而下的指导与分配资源观念激励为提高服务价值而投资适应性规划过程综合主题=竞争优势自下而上的投入产品市场机会实时问题管理

（二）适应性战略规划的特征nn自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源nn自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的nn两者结合形成一个统一的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能nn形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习（三）适应性战略规划的类型nn根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类：

“战略规划战略规划”风格最接近于自上而下的计划风格最接近于自上而下的计划模式模式“财务控制财务控制”风格与自下而上的增量模式相风格与自下而上的增量模式相似似“战略控制战略控制”风格具有许多适应性战略的特风格具有许多适应性战略的特点点不同战略制定方法所产生的结果对16家英国公司的调查协商假设承担追踪战略思考战略思考问题选择决策形成决策形成选择战略决定目标配置资源形势及当前战略评估形势及当前战略评估优势/劣势威胁/机会绩效与时效执执行行计划/预算/时间表/责任结果（四）适应性战略制定过程政治/管制经济社会技术市场规划与潜力顾客行为细分市场寻求的利益供应商分销商替代品潜在进入者行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源与制造/市场与服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/行业环境直接竞争者技术及资源现有战略分析外部机会与威胁内部优劣势优先问题优先问题确定行动方案较小问题较小问题授权决策依靠优先问题的背景下解决正出现问题正出现问题紧密监控做好两手准备没有问题没有问题对业绩的潜在影响（积极还是消极）对业绩的潜在影响（积极还是消极）大大小小即即时时问问题题（可可能能性性及及时时机机）即时即时遥远遥远协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划过程总部审查每个国家的营销计划和预算适应性计划，采用参与小组的方法来解决问题并制定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算分析国家分部经理有利润责任投资决策从地方项目中分离出来以发展竞争能力，而且在公司层次上衡量获利能力管理者报偿体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩，而且与全球背景的协调行为评价挂钩协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控制系统只有财务方面的信息（投资回报率、销售额等）每个国家根据总公司设定的季度业绩汇报标准开发了独立的系统市场方面的信息（份额）连同销售额和利润联系所有国家的专用通讯网络专门知识的转移国家之间共享有限的、必须了解的国际信息来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题国际会议语音邮件系统定期的思想交流国际客户管理系统监督与全球客户的联系