年初HR工作必备理论工具(岗位评估、薪酬与招聘技巧)PPT文档格式.ppt
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人尽其才)。
何谓人力资源管理何谓人力资源管理人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程关注于事的管关注于事的管关注于事的管关注于事的管理并不特别关理并不特别关理并不特别关理并不特别关注绩效注绩效注绩效注绩效更多的行政性更多的行政性更多的行政性更多的行政性职能职能职能职能职能部门、办职能部门、办职能部门、办职能部门、办事部门事部门事部门事部门总经理的人事总经理的人事总经理的人事总经理的人事帮手帮手帮手帮手关注于资源的管理关注于资源的管理关注于资源的管理关注于资源的管理(个个个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与标准的作业流程与标准的作业流程与标准的作业流程与发展眼光发展眼光发展眼光发展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准管理部门、权力部门管理部门、权力部门管理部门、权力部门管理部门、权力部门总经理的授权部门总经理的授权部门总经理的授权部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高动机与素质的管理动机与素质的管理动机与素质的管理动机与素质的管理具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求经营部门经营部门经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特征征过过程程11组织组织组织组织诊断诊断诊断诊断22战略战略战略战略规划规划规划规划33主运作模式主运作模式主运作模式主运作模式55定岗定岗定岗定岗/定定定定编编编编66工作分析工作分析工作分析工作分析77授权体系授权体系授权体系授权体系88薪酬薪酬薪酬薪酬激励激励激励激励99绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核责责利利权权44组织架构组织架构组织架构组织架构+人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图对经营管理现状对经营管理现状及人力资源情况及人力资源情况进行全面深入的进行全面深入的分析,为项目的分析,为项目的开展提供依据。
开展提供依据。
对已有的战略规对已有的战略规划进行继承性的划进行继承性的发展,进一步完发展,进一步完善集团的发展战善集团的发展战略,制定集团略,制定集团3-5年的战略目标体年的战略目标体系,让战略落到系,让战略落到实处。
实处。
分析集团现状,结合有效标分析集团现状,结合有效标杆,构建集团的主运作模式杆,构建集团的主运作模式(集团管理(集团管理/业务运营)。
业务运营)。
以此为基础建立完善的组织以此为基础建立完善的组织及部门体系,清晰界定各级及部门体系,清晰界定各级组织、部门的功能定位和职组织、部门的功能定位和职责责。
在新组织模式下,根据各级组在新组织模式下,根据各级组织、部门的功能定位和职责,织、部门的功能定位和职责,对各单位进行定岗、定编;
并对各单位进行定岗、定编;
并对设置的岗位进行工作分析,对设置的岗位进行工作分析,编写岗位说明书,明确岗位的编写岗位说明书,明确岗位的职责、管理关系和任职资格等职责、管理关系和任职资格等+设计好总部与中心、设计好总部与中心、子公司、部门之间子公司、部门之间的集权、分权关系,的集权、分权关系,以利于职责的履行。
以利于职责的履行。
设计基于岗位设计基于岗位价值评价模型价值评价模型上的薪酬体系,上的薪酬体系,同时明确各岗同时明确各岗位的考核指标,位的考核指标,根据考核结果根据考核结果支付绩效工资,支付绩效工资,保证员工得到保证员工得到有效的激励。
有效的激励。
企企业业目目标标战战略略规规划划组组织织设设计计人人力力资资源源规规划划人人力力盘盘点点训训练练体体系系训训练练需需求求训训练练规规划划训训练练实实施训训练练评评鉴鉴工工作作设设计计工工作作分分析析工工作作说说明明工工作作评评价价薪薪资资调调查查薪薪资资政政策策奖奖工工制制度度福福利利措措施施薪薪资资结结构构工工作作规规范范劳劳动动条条件件企企业业条条件件人人力力盘盘点点发发展展计计划划招招募募工工作作规规则则人人力力甄甄选选任任用用绩绩效效评评估估惩惩罚罚奖奖励励再再教教育育、去去职职职职涯涯发发展展训训练练人力资源管理模块人力资源管理模块组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细,工作的完成将越出色专业分割越细,工作的完成将越出色专业分割越细,整合这些专业分割越细,整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分,以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分,以追求深度的知识与市场经验的积累;
中低端组织部分度的知识与市场经验的积累;
中低端组织部分则实行一岗多能,避免分工过细,从而减少不则实行一岗多能,避免分工过细,从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”,降低运作成本,提高效,降低运作成本,提高效率。
如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。
如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿,采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿,采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。
这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。
这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力,同时也得益于个于企业提高运作效率的压力,同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高,人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高,使一岗多能成为可能。
使一岗多能成为可能。
专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。
目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。
目前的趋势是向扁平化过渡,即每个主管的下属人数增加,导致的趋势是向扁平化过渡,即每个主管的下属人数增加,导致整个组织的层数降低。
整个组织的层数降低。
组织的扁平化程度将受下列因素影响:
主管和下属的专业知识和经验。
他们对各自的领域越熟主管和下属的专业知识和经验。
他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。
扁平结构需要主管更多的主管授权和目标制定的技能。
扁平结构需要主管更多的以以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成绩效;
指出方向、制定目标、促成绩效;
而不仅仅是传统的而不仅仅是传统的“控制者控制者”一只猫能同时抓几只一只猫能同时抓几只老鼠?
老鼠?
直接下属的工作性质之区别。
区别越大,主管的领导人直接下属的工作性质之区别。
区别越大,主管的领导人数就越小。
如销售经理可以直接管理数就越小。
如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部个事业部或职能部的负责人的负责人下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度昨天昨天今天今天组织设计直接要回答的问题-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。
当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门,以提高企业应付市场变化的速度和能力,避免“情况”层层汇报,“指示”层层下达的运作。
横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。
例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加,企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。
而在成本压力不断增加的竞争下,整合采购是降低成本的有效方法之一,这时部分产品决策权将移向采购部。
总之,横向权利分配是随着经营状况所需而变化的,目的是为了争取最大商业利益。
而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。
组织设计直接要回答的问题-权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大,销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置,降低成本。
如整合采购有利于资源的集中利用,如广告费用,硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策(如帐款期)并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大,当产品生命周期短,开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型产品型产品型的结构适用于的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户(如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户(如百事可乐、KFCKFC和袋装零食)和袋装零食)产品开发和生命周期较短,需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短,需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模(如销售炸鸡和可乐)专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模(如销售炸鸡和可乐)该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中心模式运作产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放,对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放,对不同的业务实施不同的管理模式模式有利于新产品的成长,不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长,不会被成熟业务挤垮产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国,即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国,即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享,如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享,如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要(如银行分私人和企业类客户)对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力(如麦当劳,家乐福等)对客户的了解构成明显的优势,需要专人从事(如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳,对其质量、供货和库存要求了如指掌)客户要求变化大,产品周期短客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足
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