南京学习报告--成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本PPT推荐.ppt
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南京学习报告--成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本PPT推荐.ppt
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土地、前期等费用,合计约62%项目的产品定位即决定:
社区管网、园林环境、配套设置费用,合计约5%项目的开发计划即决定:
开发间接费用及期间费用,合计约12%项目的目标客户偏好决定:
主体土建安装,对合计约21%的总成本有约束一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念1、第一时间摒弃旧观念:
成本不能仅靠成本部公司人人参与成本管理项目的成本绝大部分由成本部之外部门与人员处理地价公司高层事前运作,竞拍现场代表的最终举牌定前期拓展+工程+行政部门的多方交涉、协商工程营销、设计、工程、成本的相互作用广告营销部门的花钱欲望人力各部门的扩编倾向与人力资源的博弈利息营销节奏、工程计划、财务融资的权衡成本部唯一独立经手的费用:
造价咨询费管好成本,就必须建立公司全员参与成本管理的意识氛围管好成本,就必须建立公司全员参与成本管理的意识氛围一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念1、第一时间摒弃旧观念:
成本不能靠预结算其成本变动影响约5%传统预结算一般只涉及各种工程费用,以前述青岛项目为例现场的临时设施只是总成本5%的前期费用中一部分,且按2%红线内各种工程费用土建19%+安装2%+管网2%+园林1%+配套2%,共26%少量营销的工程制作营销总费用占总成本1.5-3%,制作类最多1%传统预结算只涉及总成本的29%,考虑项目与统计差异,最多达35%最终,传统与结算对35%总成本即使有正负15%审核增减,也仅对总成本有5.25%影响标杆企业对传统预结算的考核指标:
结算超预算标杆企业对传统预结算的考核指标:
结算超预算5%以内;
即对总成本影响不超过以内;
即对总成本影响不超过2%一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念2、如何理解项目开发总成本成本=为获得收益而付出的代价付出了代价但却未能换来期望收益,这种代价被称为“无效无效”成本成本房地产成本管理的“无效成本”指未发挥作用即被废弃/拆除的那部分成果的费用无效成本如何对待:
完工后从总成本中剥离,专项统计分析,总结其产生的经验教训组织讨论那些是无效成本公司组织去某城市前期拓展调研,发生各类费用,但放弃在该城市开放新项目请某公司规划设计多套方案图,最后均不满足要求了;
更换设计方,推倒重来现场临时设施使用一段时间后,拆除施工图下发后按图施工,设计用途变更,原施工部分拆除,按新图施工因为设计功能缺陷,交付业主后的改造一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念2、如何理解项目开发总成本项目支出费用都是项目开发成本构成实体的费用施工、采购形成资料的费用图纸、咨询申请许可的费用办证、缴费日常运营的费用办公设备及耗材组织讨论具体还有那些项目费用项目的临时工费用项目的因公差旅、招待费用项目的加班费用项目的进度奖金项目的培训学习其他一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念2、如何理解项目开发总成本项目支出费用之和不等于项目开发总成本公司总部会发生为具体项目而产生的费用,直接作为该项目的成本公司总部的非具体项目专项费用需按一定分摊原则拆分到每个项目的成本财务亦会把总部的贷款利息与某些特殊费用拆分归入对应的项目成本(税务筹划)标杆企业的通常做法标杆企业的通常做法为每个项目成了专门对应的项目公司,处理其成本、盈利、税务税务城市或区域公司作为项目公司的上级公司进行管理,其成本向项目公司分摊集团总部的某些费用,向城市或区域公司分摊,在其账目上处理(新城市的土地费)和记黄埔的若干具体事例和记黄埔的若干具体事例香港集团来内地的差旅费用,计入当地区域/城市公司的成本当地区域/城市公司的过桥费,要注明是去哪个项目公司的花费;
加油费要分摊当地区域/城市公司的员工每月填工时分配表,其工资由各项目公司按百分比分摊一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念3、项目开发总成本的意义项目总利润=项目总售价-项目开发总成本-项目税金项目开发总成本是房地产企业唯一能够自行独立控制的影响利润因素辩证看待项目开发总成本的增减辩证看待项目开发总成本的增减售价受限的前提下,省钱就是赚钱成本降低不应导致后期维护运行费用过度增高,影响项目日后口碑成本提升也可能导致利润率较大提升或资金成本与其他间接费用的降低极端情况下,超水平售价,成本不高,反而利润率未能提高(涉及土地增值税)极端情况下,超水平售价,成本不高,反而利润率未能提高(涉及土地增值税)一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念4、项目开发总成本的组成项目总开发成本=项目直接成本+项目间接成本直接成本的构成是成本管理体系的基石直接成本的构成是成本管理体系的基石房企成本管理的路线问题:
成本是自成体系,还是纳入工程或财务体系和记黄埔、万科、华润、其他公司的成本体系特色房企成本部门的职权范围,与其他部门的互动协作机制房企成本日常工作的流程成本管理的细致程度间接成本影响项目开发的全过程间接成本影响项目开发的全过程资金成本可行性、利润率销售成本现金流安全、持续发展管理成本工程质量、项目工期、交房期限一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享:
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本
(1)土地成本地价及相关费用:
土地出让金、契税、拍卖佣金;
土地使用税;
拆迁补偿费。
(2)前期费用勘察评估费:
测绘、勘探、灾害与地震评估);
设计咨询费:
概念、规划、图审、施工、人防、商业;
报批报建费:
配套、人防、卫生、垃圾、水泥;
多通一平:
临时的水、电、路水、电、路、气、公交、场地清障平整;
临时设施:
外墙围板、现场办公室。
一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享:
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本(3)建筑费用基础工程:
土方、试桩及检测、独立基础桩基阀板、基坑支护降水;
结构粗装:
商砼模板、钢筋砌体、防水保温、找平抹灰、烟道GRC、变更签证、措施包干;
门窗工程:
入口雨棚、入户门、管井门、防火门、外立面的幕墙、门窗及百叶栏杆;
其他工程:
信报箱、门牌标识等杂项。
(4)安装费用安装水电:
管道预埋、敷管穿线、三箱阀门、电器洁具、地热暖气;
专业机电:
电信弱电、消防喷淋、水箱水泵、电梯安防。
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本(5)综合管网供电工程:
高压民用公变、物业专变、应急供电、红线外工程;
低压管沟线缆、桥架母线、配电计量等。
给水工程:
常压直供、变频泵站、分区管道、中水系统、直饮水系统。
排水工程:
化粪池、隔油池、排污管井;
雨水管井、雨水口;
LOGO井盖;
净化处理、动力排放等设施。
室外消防:
管网阀门、消火栓、接合器、消防水池等。
小区智能化:
对讲门禁、电视监控、周界防护、电子巡更、停车管理、背景音乐、电梯呼叫等。
地面停车:
车位设置、各种划线与标识。
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本(6)园林环境绿化:
大、中、小乔木,各种材质花钵,灌木,草坪,廊架屋面。
铺装:
各种基层、混凝土面、沥青面、石材面、砖面、木栈道、塑胶垫。
园建水电:
供电、喷灌等。
围墙:
外墙、铁艺、大门。
水景:
结构、外饰面、喷泉设备及专用水下灯。
构筑物:
小土建、挡土墙、护坡。
室外照明:
园林灯具、泛光照明。
零星设施:
标志及指引、儿童游乐与健身设施、室外雕塑。
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本(7)配套设施学校幼儿园;
配套用房:
变电、弱电、煤气、垃圾、公厕;
架空层;
地面、地下机械车位;
临时展示区成本分摊;
红线外改造。
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的6大项间接成本
(1)工程管理监理费、预决算费用、现场人员薪酬及办公费
(2)财务费用资本化利息(贷款、融资、分红),房地产增值税(3)营销费用企业品牌推广费、楼盘广告费、营销设施建造(可分摊)及运行维护费、客户关系维护费;
销售代理公司的日常费用及绩效奖励(如聘请)(4)物业前期开荒清扫、交楼入伙、前期启动费、物业费减免补偿一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享:
a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的6大项间接成本(5)总部分摊行政管理费用对项目的分摊;
外聘管理团队的日常费用及绩效奖励(如聘请)外聘管理团队的日常费用及绩效奖励(如聘请)(6)不可预见政府的强制规章改变的成本增加;
市场剧烈波动的成本提升;
其他无法预见因素项目开发的7大项直接成本+6大间接成本=项目总开发成本成本表格举例成本表格举例:
b、成本科目与财务科目的无缝对接及其优越性、成本科目与财务科目的无缝对接及其优越性减少公司层面沟通中的口径歧义和各种误解;
实时获得实际成本已发生和财务实际支付的总金额数据和详细内容;
便于成本、财务的数据成果被其他部门的衍生使用与国外的报表习惯尽可能适应方便网络化办公中数据分析、存储、共享、比较华润(付款汇总)万科范例(现金流)和记黄埔(未来动态)二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建1、目标成本目标成本企业期望的理想化项目总开发成本从设计规划录入成本所需指标参数将直接费用与间接费用按科目从粗到细进行完整列表依据各种科目的性质,设定测算规则按照成本数据经验和产品定位,选定各科目的测算原始基价,并加以批注公司高层与涉及部门对目标成本进行审核、修订初定目标成本草案,检查、调整特定项目的跨期分摊以目标成本为纲要,实现项目开发全过程成本管不同阶段的目标成本由浅到深,逐步细化,确保精度前提下注重时效性二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享:
a、目标成本的编制思路:
版本深化:
目标成本(可研版)目标成本(方案版)目标成本(执行版)简陋粗糙的目标成本无目标成本物业分类的目标成本无物业细分大胆假设的目标成本有依据才测表格固化的目标成本各地都调整二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享:
b、成本科目的估算经验从设计规划录入成本所需指标参数将直接费用与间接费用按科目从粗到细进行完整列表依据各种科目的性质,设定测算规则按照成本数据经验和产品定位,选定各科目的测算原始基价,并加以批注公司高层与涉及部门对目标成本进行审核、修订初定目标成本草案,检查、调整特定项目的跨期分摊二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享:
C、目标成本表格的设置技巧
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- 南京 学习 报告 成长 房地产企业 如何 通过 有效 手段 降低 企业 经营 成本 间接 管理