物流案例与实践1Word下载.doc

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一个组织选择哪种采购制度需要考虑很多因素，首先是要考虑采购的物品，有些物品需要集中采购，有些则需要分散采购，再一个是跟的组织形式有关，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这需要分散采购，再次就是和采购的量和金额大小有关。

这部分就要求对案例中的采购形式进行评价，不存在哪一个一定好。

集中采购

分散采购

优点

1.数量集中起来，提高与供应商谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。

2.只有一个采购部门，采购方针可统一实施

3.采购物资可统筹安排

4.采购功能集中，精简人力，提高了工作的专业化水平，有利于提高采购绩效，降低采购成本

5.综合利用各种信息，形成信息优势

1.有效地完善和补充集中采购的不足

2.增强基层工作的责任心、积极性

3.手续简单过程短，直接快速

4.占用资金和库存空间小

缺点

1.采购流程长，时效性差，难以适应零星、地域性或紧急采购状况

2.采购与需求单位分离出来，有时难以了解内部需求，一定程度上降低了采购绩效

1.权利分散，不利于降低成本

2.可能供应中断

3）判断组织机构的标准：

保证机构高效，统一指挥，经济，精简和适用性

4）带来挑战

3供应商评估

1）对供应商的考察与评估：

A供应商质量考评指标（来料批次合格率、来料抽检缺陷率）B供应商供应考评指标（准时交货率、交货周期、订单变化接受率）C供应商经济考评指标（价格与成本）D供应商支持、合作与服务考评指标（反应与共同能力，合作态度售后服务等）

2）供应商选择流程：

（A）.供应商的寻找a.供应商按重要性分为伙伴型、优先型、重点型和商业型供应商b.寻找方法:

从目前客户的供应渠道找、从企业的关系网中找、从行业协会寻找等（B）.供应商的选择与评审a.供应商选择的基本条件：

技术、质量、价格、交货b.选择供应商的原则：

系统全面性原则、科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则等c.如何选择供应商：

技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力。

d.选择供应商方法：

直观判断法、线性权重法、层次分析法、采购成本比较法等（C）.供应商关系管理

4设备采购与原料采购

1）资金、时间、供应商:

设备采购资金大时间长供应商少，原料采购资金少时间短供应商多

2）选择时考虑不同因素：

设备采购：

本身价值，功能，维护和保养要求，运营成本，售后服务，质量保证性。

原料采购：

品质价格等

库存管理

1.DP点（P7,详细看笔记）

缓冲存货点1：

存货生产并运送到仓库或配送中心。

在受到客户订单时，从存货中提货，运送出去。

在这个缓冲点的存货最靠近客户。

企业根据需要预测生产货物，补充存货。

缓冲存货点2：

存货生产。

与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放与工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。

缓冲存货点3：

按订单组装。

缓冲存货点处于这一位置时，存货时以在制品或半成品的形态保存着的，不保存产成品。

收到客户的订单时再进行组装产品，然后送出去。

缓冲存货点4：

按订单生产。

只保存原材料和零部件存货。

一旦收到客户订单。

就开始投入全部的生产，把产品完整的生产出来，然后运送出去。

不保存成品。

缓冲存货点5：

按订单设计。

收到订单后。

收到订单后，才开始产品的设计。

产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。

制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。

这一缓冲存货点通常用在项目中。

1）判断DP点

2）不同DP点之间的比较（从服务、时间、成本、风险、库存资金的占用、机会方面比较。

从1到5表现越来越差）

.DP2与DP3

.DP3与DP4

3）不同DP点存在的问题：

DP2成品库存的控制和原材料的问题。

DP3销售预测和零部件的存货管理。

DP4问题存在于整个生产过程

4）DP点转变时的要求：

保证生产过程的顺利进行，包括产品设计稳定、供应商选择、资金问题、生产能力、生产计划、必要时采用外包等。

DP点的影响：

A对营销的影响：

以以往的可能不需要进行市场预测，现在所需要而且还要保证预测的准确性

B对生产的影响：

生产时间可能加长或缩短，生产的组织也会出现变化，

C对采购的影响：

采购侧重点不一样，如果按订单生产则主要管理供应商按照要求到货就可以了，保证按时交货和质量上的要求，要是换了模式则侧重点就放在控制库存上，控制好入库时间和库存使用

D对产品设计的影响：

如果按订单进行组装，存货是事先准备好的来组装，保证产品设计的正确性。

总之DP点的变化，生产模式就会改变，管理流程不一样，侧重点也不一样。

2.ABC分析

1）计算

2）分类结果：

根据关键的少数次要的多数的原则把货物分为三类A物资价值约占总价值的百分之60-80，但数量品种只占百分之5-15.C类物资价值占总价值的百分之5-15，但品种数量占百分之60-80.B类介于二者之间……

3）进一步的策略（采购.控制）

A类：

减少消耗。

降低库存，提高周转率，勤进货，勤发料，勤与客户联系，恰当选择安全系统，使安全库存存量尽量减小与供货商密切联系。

C类：

不能投入太多的管理，多储备。

B类;

介于两者之间

A

B

C

定额的综合程度

按品种甚至规格

按大类品种

按该区域金额

消费金额

技术计算法

现场查定法

经验估计法

周转库存定额

按库存在不同条件下的数学模型计算

同A

经验统计法

检查

经常

一般

一季度或年度检查

统计

详细

按金额统计

控制

严格

金额总量控制

安全库存量

低

较大

较高

3.销售预测

1）误差的计算：

（实际销售量—预测销售量）/实际销售量

2）误差大的原因：

A市场调查不准确B预测方法使用不当C预测态度盲目乐观D预测数据不准确

3）新品上市时预测问题：

市场定位，市场细分，产品是否会被客户接受，市场调研

4.延迟制造

1）生产模式：

来产品组装，来产品包装，来产品加工等

2）原理：

DP点的转移、大规模的定制

物流与供应链

1.配送服务

1）服务水平的计算（满足客户需求的程度）

2）服务水平的影响：

企业的信誉、资金的回收、对销售数量的影响、成本的增加或减少。

3）提高服务水平面临的挑战：

A流程的改变改进B与客户的沟通C与企业的协调合作及沟通D进入新领域缺乏经验

2.供应链

汽车制造供应链的特点：

专业分工细、水平高、规模大、先进物流技术的应用（JIT）

3.第三方物流的选择

1）数量

2）合作

3）经营策略：

以合作双赢为出发点、以客户满意为中心、以信息技术为支撑、以人力资源为核心、以战略发展为导向

复习课本

第一章

第二章案例1

第四章案例1

第五章案例1.2

第七章案例1

第十二章案例2

第十三章案例1

第十四章案例3

案例报告三步骤：

提出问题、分析问题、解决问题