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授权
一、学习
1:
什么是授权?
A:
授权的目的
简而言之,授权一方面涉及一人向另一人分派具体任务或项目,另一方面涉及被分派人承担起完成此任务或项目的责任。
它是成功管理者身上体现出来的最重要技能之一,也是“过度操劳”的管理者们往往忽略或忽视的技能。
高效的授权者将时间花在规划工作的分派和资源的组织上,从而以最富成效的方式达到业务目标。
当您进行授权时,您移交给另一个人的不仅包括职责,还包括维护既定标准的责任。
B:
授权的益处
不仅要运用自己的所有智慧,还要借助
他人的智慧。
–伍德鲁·威尔逊(WoodrowWilson)
有效的授权让您、下属员工及公司在短期和长期内均能切实获益。
如果您进行授权,即可将他人可以胜任的任务交由下属去做,从而帮自己减轻工作负担、缓解压力。
这样,您就可以腾出更多时间去集中处理需要运用您的技能和权限的项目以及更高级别的任务,如长期规划、政策制订。
授权的获益者
收益
您
·增进您与下属之间的信任和沟通
·实现需要集体协作才能实现的目标
下属
·增进您与下属之间的信任和沟通
·实现需要集体协作才能实现的目标
公司
·确保任务分派给适当级别的合适人选,为公司节约资金
·充分利用公司资源,以此提高整体效率和工作效率
C:
行动自由
授权非常重要,因为这涉及员工的心灵和思想。
调动他们的心灵和思想的原因是可以给他们行动自由。
我将通过家得宝(HomeDepot)公司的例子说明这个问题。
如果光顾家得宝的顾客需要的产品没有库存,家得宝员工(家得宝工作人员)可以直接预定该产品,无需等待上级许可下订单。
因此,可以迅速满足顾客需求,顾客离开家得宝商店时非常开心。
当考虑授权和行动自由时,收益来源于积极的员工,他们表现出极大的主动精神和创造精神。
由于他们无需沿着命令链向上级发送决策并等待回复,因此可以更快[确定]决策。
这些决策可能更合理,因为他们在思考解决方案时最了解顾客的需求。
当思考行动自由时,您可能顾虑这样做带来的风险:
失去控制的风险;员工可能做违背我意愿的事情的风险。
然而,组织可以采用很多方法消除这些风险。
一些组织制定了控制体系(例如行为准则),用于规定禁止员工参与的行为。
但最重要的是,组织的授权在员工之间创造了一种价值观,一种信念,总是指引他们采取正确的行动。
信念和价值观会在员工遇到意外状况时带来最大利益。
组织必须确保一个重要元素:
在创造信念和价值观的过程中,确保组织免于承担授权和委派任务带来的风险,同时获得上文所述的诸多收益。
当信任员工做合理决策时,顾客收益。
D:
授权过程中会遇到哪些阻力?
授权会使某些管理者深感焦虑不安。
他们害怕失去对下属和项目的控制,也担心自己会失职。
有时他们一味以为,只有亲力亲为才能达到最好的效果。
但从长远来看,这些顾虑与想法往往纯属多虑。
反对授权的常见理由
理由
回答
“这件事我能比下属做得更快更好。
”
也许您确实可以,但您的目标应该是支持下属的工作。
“我对下属没有信心。
”
从小处着手,先就不重要的任务和项目进行授权,这样会使您逐渐增强信心。
“自己亲力亲为,要比组织、阐释和监控更容易。
”
这是短视行为。
一般而言,花在项目规划上的时间是物有所值的;随着时间的推移,您的下属能在安排与规划自己的任务方面承担起更多职责。
“我喜欢以自己的方式做事。
”
应把精力放在传达您的欣赏尺度和质量标准上,而不要试图控制任务本身。
这项工作不仅会给当前项目带来回报,还会令未来的项目受益匪浅。
“我的下属会对额外分配的工作产生不满。
”
或者
“我的下属习惯什么问题都由上司解决,什么事都由上司做主。
”
对下属的期望进行适当疏导。
向大家明确,您的角色只是提供支持,决定需要他们自己来做。
同时明确说明,这意味着他们有机会从事自己感兴趣的全新工作。
应确保这种做法贯彻始终。
E:
可能需要改进授权技能的信号
下面我们了解一下一些常见的授权“预警信号”。
您经常遇到下面这些问题吗?
·您的收件箱总是满满的。
您经常加班来做“只有您才能做”的事情。
·您的下属频频打扰您,请求您指导工作或说明任务事宜。
·下属觉得自己被“晾在一边”,缺乏完成交办任务所需的权限。
·下属觉得执行分派的任务时准备不足。
·您频频干涉分派给某位下属的任务或项目。
·您对下属的决定进行事后品评,并亲自重新处理下属执行得不尽如人意的任务。
·对于您授权的任务或项目,下属不够负责任。
·士气低落,人员流动越来越快。
·授权的任务完不成,延误指定期限。
您是否经常被“只有您才能做”的事情压得喘不过气来?
这表明您可能需要改进授权技能。
2:
有效授权的原则
创造适当的环境
您需要奠定恰当的基调和环境,以便进行有效授权。
最成功的管理者都遵循以下原则:
·鼓励下属坦率说出自己对新项目是否特别感兴趣、是否有时间来做。
·为部门的整体目标建立一种共同责任感。
·避免只把乏味或棘手的工作扔给下属,而应选择能激起下属兴趣、令其享受其中的项目和任务进行授权。
·选择能使下属在您的上级或其他单位的高层面前充分展示才能的项目、任务或职能进行授权,为其提供更好的职业前景。
·把任务授权给在判断力和工作能力上能让您信得过的员工。
是否知人善任,也反映了您的决策能力和目标设定能力。
·认识到授权对于您和下属来说都是一个学习过程,并且应该提供必要的培训和辅导。
·把框架明确的工作授权给能力较低的员工,并提供帮助使之逐步提升工作能力,进而慢慢培养对这些员工的信任。
·在可能的情况下,应就整个项目或职能进行授权,而不是只分出其中的一块,这有助于增强员工的积极性和责任意识。
·在跟进、监控和反馈方面制定清晰的准则。
·营造宽松开放的沟通环境。
提醒员工:
“如果遇到问题无法解决,马上告诉我。
”
·明确界定目标、预期结果和成功衡量标准,以此减少时间和资源的浪费,确保任务、项目或职能得以圆满完成或执行。
3:
授权方式
A:
授权给一位负责人
授权可通过多种方式进行。
通常最好的做法是将整个任务、项目或职能授权给一个人,而不是分给许多人。
这有利于避免混乱,并可鼓励员工发扬主动精神解决问题。
如果此人后来请其他人参与,则大家都务必清楚一点:
谁最终对结果负责。
B:
按任务授权
按任务授权是最简便的方法,对授权不熟悉的人可以从这里入手。
该过程涉及具体任务或子任务的分配。
其中可能包括撰写报告、调查研究或安排会议。
C:
按项目授权
项目包含与实现某一具体目标相关的一系列任务。
按项目授权扩大了授权任务范围,一般要求员工能承担较广泛的职责。
按项目授权的例子包括制定新员工手册、进行顾客调查或就计算机新系统进行员工培训。
D:
按职能授权
一些管理着众多下属的管理者可能会选择按职能授权。
“职能”是指与一项持续活动(如销售、营销或培训等)相关的所有任务或项目的组合。
在此模式中,每项职能授权给一名员工,此人定期向管理者提供该职能范围内的最新活动报告。
4:
授权准备
A:
确定授权的原因
准备授权时,首先需要在自己的脑海中明确授权的目的。
是为了减轻自己的工作量?
还是为了鼓励员工培养新的技能?
还是要启动全新的项目或赋予全新的职能?
抑或要为员工提供展示能力、获得认可的机会?
接下来,应确定要授权的任务以及成功完成任务所需的技能和水平。
最后,将任务分派给最合适的人选。
B:
让自己可以取代
当您处于管理层或更高职位时,有时需要离开办公室。
这种情况经常发生。
有时您可能离开一天,有时可能离开一周,有时可能离开一个月。
如果不创造一种管理风格,可以放心地授权和委托您的团队分担一些您负责的任务,就会发现自己处于非常艰难处境。
自己处于根本无法离开的境地;您会发现自己处于因无法把手头的工作授权给任何人而无法处理其他项目或活动的境地。
您一定不想身陷这种处境。
另一方面,您实际上可以通过授权为员工提供机会发挥他们的潜能。
实际上,您可以通过授权培养自己的接班人,这非常重要。
我可以想到许多实例。
举个最近的例子,当我需要离开一个月时,授权下属执行一项工作或一系列活动。
让我欣喜的是看到这个下属的多么激动——最初因为知道选他负责这个任务,后来因为知道他在这一个月内执行任务多么[出色]。
实际上,我甚至到了害怕他取代我的位置的地步!
但对于我这个管理者而言这种感觉好极了。
这让我感觉到我做对了。
我为下属提供了发展机会,而且主要是为自己创造了一种环境,当我必须离开的时候,我确信可以授权,会有人完成这项工作。
培养当您离开时可以代替您的职务的人选。
C:
确定授权的任务
评估自己的工作量,以便确定哪些任务、项目和职能可以考虑授权他人。
有些任务完全可由他人完成,但您习惯或喜欢这些工作,不愿放手,
其中可能包括复杂的生产任务、信息材料现场收集、预算分析或人员管理。
应放开手脚大胆授权,这些工作可以使员工的工作更加丰富多彩,给合适的人带来更多的激励和挑战。
有些工作可由受过适当培训或具备经验的其他人完成。
就这类任务进行授权,可以让员工有机会锻炼新的技能和本领,而您也有了更多能堪大任的人才。
而在其他方面,如果某项任务太过重要,无法授权给另外一个人,则应考虑分担责任。
例如,可以考虑将一项任务细分,您处理其中分离出来的一部分,而将其余部分授权他人处理。
您如何确定就哪些任务进行授权?
应保留哪些任务、而将哪些任务分派给他人呢?
D:
哪些任务不应授权
并非所有的任务都应授权出去。
管理者必须将以下职责握在自己手中:
·对团队的规划、指导和鼓舞
·员工绩效评估
·复杂的客户谈判
·需要您的独特专业技能的任务
·招聘、解雇和职业发展
根据具体情形,可能还有其他一些不可分派的任务。
F:
是否要授权?
并非任何任务皆适合授权。
在以下情境中,就需要确定哪些任务能够授权,哪些任务不能授权。
G:
确定完成任务所需的技能
只有对涉及的工作进行分析,确定所需技能后,才能甄选出既定任务的最佳人选。
分析时应回答以下三个问题:
·这项工作要求具备什么样的思考能力?
(例如,解决问题的能力、逻辑思维能力、决策能力、规划能力和创新设计能力)
·必须从事哪些活动?
需要使用哪些系统或设备?
(例如,新建数据库、组织、培训、开发)
·完成任务需要怎样的人际关系技能?
(例如与供应商沟通的能力、谈判争取资源的能力、向专家请教的能力。
)
H:
因才适用
心中盘算一下,“我的哪位下属是这项任务的合适人选?
”将所需的技能与每位员工的个性特点和能力进行比较。
务必要考虑以下事项:
·这项任务的分配可以满足先前传达过的哪些企业发展需求或愿望。
心中盘算一下,哪名员工表示了主动接受新挑战的愿望。
·要考虑员工是否有时间。
最好避免由于您的指派,员工原本正在处理的另一个项目不得不打断。
·而且还要考虑到之前您已向该员工授权了多少任务。
在任务授权中,应努力使授权范围覆盖所有员工,否则员工会感觉您偏袒某人。
·要考虑到为了完成任务,您需要为员工提供多少协助,以及您有多少可用时间。
·要考虑员工做这份工作有多久了。
在新员工适应新工作前,避免任务过重使其不堪负荷。
·要考虑是否有可能将任务分划给两个以上的人员,以便员工最大限度发挥技能。
如果您经常对特殊项目可能需要运用的特别技能加以关注,就可以更好地挑选合适人选。
例如,能简化抽象概念的人也许能成为新员工的优秀培训师,而良好的组织能力则是承担管理工作的重要资质。
您决定授权哪些任务。
您如何决定挑选哪些团队成员?
5:
任务分配
A:
开始讨论
确定任务的合适人选后,应该明确地传达您的想法。
最好能面对面地会谈,交代分配的任务,并确保员工能致力于执行此项任务。
在这种互动中,开诚布公的沟通和互相信任
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