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绩效考核是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入成本最少。
而绩效管理囊括整个规划,目标的完成,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬激励达成联系一起,形成积极的作用,完成远景目标。
第二第二节2.1绩效管理效管理战术平衡计分卡考核法目标管理考核法绩效考核战术多渠道,多视角,全方位,纵向+横向360度考核法取最关键的指标,输入端、输出端参数设定量化考核关键指标考核法多维度衡量,以财务、客户、内部流程、员工学习成长目标分解至个体,层层相扣,前推后,后推前,目标设定、过程监控、结果导向评定第二第二节2.2绩效管理效管理战术-目目标管理考核(管理考核(MBO)定义:
根据组织面临的形式,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总的目标,即战略目标。
通过划分组织目标与个人目标奖许多关键的管理活动结合起来共同达成的目标(既可做业务计划和控制手段,亦可作员工激励或继续考评工具)。
目标管理5个特色共同参与目标管理是参与管理上级与下级共同确定目标,目标的实现者同时也是目标的制定者系统导向目标管理用总目标指导分目标,用分目标支撑总目标,形成一个目标手段链。
自我控制目标管理强调自我控制,通过对动机的控制达到对行为控制。
授权导向目标管理促使下方过程管理的权利,放权管理。
教练与球员之间的关系。
结果导向目标管理注重成果第一的方针,结果论成败。
第二第二节2.2.1绩效管理效管理战术-目目标管理考核(管理考核(MBO)目目标管理的八大要素管理的八大要素序号项目事项管理方法支撑1目标是什么实现目标的中心问题、项目名称PDCA管控手法2达到什么程度达到的质、量、状态3谁来完成目标负责人与参与人4何时完成期限、预定计划、日程表5如何实现应采取的措施、手段、方法6如何保证应给与的资源配置、说全7是否达成了既定目标对成果的检查、评价8怎样对待完成情况与奖惩挂钩、进入下一轮目标循环管理第二第二节2.2.2绩效管理效管理战术-目目标管理考核(管理考核(MBO)传统管理与目标管理的区别区区别利利润最大化最大化驱动型管理型管理过程程导向管理向管理外部控制和指外部控制和指引引传统管理主要目标由驱动或危及管理,不能从根本上解除危及传统管理强调过程控制、规则、程序、制度,容易忽视目标。
依赖外部控制和指引,靠事假惩罚性的方法鞭策,主要被动作业,积极性不高,工作氛围不好目标管理利润最大化的系列间接因素(研究、培训、福利等)有具体的设定目标,由规律并持续完成强调目标,但过程管控也重要以目标为导向,自愿,愉快地朝目标奋斗,潜力发挥更充分第二第二节2.2.3绩效管理效管理战术-目目标管理考核(管理考核(MBO)目标管理实施步骤目标制定阶段总目目标制定制定部部门目目标制定制定进一步分解落一步分解落实落落实到个人到个人检查、控制、控制、管理管理加加强经济考核考核指指标周期性考核周期性考核信息反信息反馈工作工作修正目修正目标目标实施阶段成果成果输入入整理整理汇总成成绩评定定是否达成是否达成目标成果评定阶段实施条件:
1.高层管理人员参加制定高级策略目标。
2.下级人员积极参加目标制定和实现过程。
3.情报资料要充分,4.管理者对实现目标的手段要有控制权力。
5.对实现中代理的风险给与激励。
6.对职工要有信心。
定义:
是一个具有多维角度的绩效衡量模式,通过四个层面:
财务、客户、内部流程及员工学习、成长能力来实施策略管理,最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标;
长期目标与短期目标;
内部衡量与外部衡量;
结果和过程;
管理业绩与经营业绩之间的平衡。
平衡记分卡5个特色支撑企业战略平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标精密相连,企业战略的实施通过平衡计分卡管理提高整体管理效率涉及的四项内容将不相关的要素结合在一起,大大节约企业管理者时间,提高整体效率。
注重团队合作防止企业管理技能失调,让管理者考虑个只能部门在企业整体中的不同作用,促使管理部门决策是从企业全面出发,缺一不可。
提高企业激励作用,激励参与考核规定的举措由下而上反馈,各层次人员为规定提供真实参数。
企业信息负担降到最少平衡各种信息,与时俱进,可是企业管理者关注非常重要关键的指标,保证企业管理的目标达成。
第二第二节2.3绩效管理效管理战术-平衡平衡记分卡(分卡(BSC)第二第二节2.3.1绩效管理效管理战术-平衡平衡记分卡(分卡(BSC)实施流程施流程讨论如如何何实施施平平衡衡计分分卡卡1.战略分析1.企业生命周期。
2.SWOT分析(优、劣、机、危)3.目标市场的价值定位2.形成/确定战略1.采用研讨形式,对关键客户、目标市场制定制胜的价值定位(产品优先,运作优先,客户亲密度)依据企业性质的不同和所处的生命周期阶段(成长、成熟期、夕阳期),确定战略重点。
3.公司目标设定1.财务和非财务目标。
2.连线绩效指标与滞后绩效指标,制定具体指标、目标值和行动方案,以实现关键目标,确保执行,可行。
4.目标分解1.总战略目标各部门承接下级单位个人5.链接人力资源和IT系统1.结合信息系统和浮动薪酬,把员工的能力提升联系起来,激励全员共同实现战略目标,要求:
数据收集统一,IT可控性操作时时跟进。
6.链接流程改进/再造项目1.公司和下属单位流程目标。
2.能从流程分析、改进或重新设计中获益的方案。
逐步提高。
7.汇报、分析和调整1.以一个时间段,跟踪目标达成,根据环境变化及时调整,确保战略成功执行。
第二第二节2.4绩效管理效管理战术-关关键指指标(KPI)定义:
通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,把企业的战略目标分解为可运作的远景目标,是企业绩效管理系统的基础。
特点:
可以使部门主管明确部门的主要责任,以此为基础,明确部门人员的绩效衡量指标。
公司目标业务重点关键绩效领域关键绩效指标各级部门、岗位关键绩效指标、分解、汇总数量、质量、成本、时限第二第二节2.4.1绩效管理效管理战术-关关键指指标(KPI)指指标类型型举例例数据来源数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据投资回报率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期关键绩效指标的4各特征:
1.纵向分解:
目标层层分解。
2.横向关系:
员工、部门绩效与其他单一,外部客户的价值链接。
3.整体考虑:
兼顾长期,短期,有数量型,质量型,结果性,过程性指标。
4.简洁精练:
直观性和可控性更强,便于评估,导向性更强。
第二第二节2.4.2绩效管理效管理战术-关关键指指标(KPI)KPI体系依组织结构分解依流程结构分解把组织目标落实到部门整合资源,优化改进流程达成目标,满足客户的要求主流程生产新产品开发销售营销服务支持流程信息系信息系统物流管理流程行政行政人力资源财务确保下一流程客户满意第二第二节2.4.3绩效管理效管理战术-关关键指指标(KPI)设计原则:
SMARTSMARTspecific指指具体的具体的,考核指,考核指标必必须具体和明确具体和明确Measurable指可度量的可度量的,指标容易衡量,工作业绩成果体现为量化指标。
Attainable指可可实现的的,考核指标通过一定努力可是达到。
Realistic指现实的的。
指标具有相关性,必须和企业战略,部门职能及岗位职责紧密联系。
Time-bound指有有时限的限的。
指标有明确的时间要求,关注完成的效率。
第二第二节2.5绩效管理效管理战术-360度考核法度考核法定义:
全方位或多渠道考核法,从不同层面的人同意收集评价信息,多视角对员工综合考核方法,包括上下级,同级,内部人员,外部人员分别从四面八方对被考核者全方位的匿名评价。
360度度考考核核特特点点1.全全视角角来自不同层面,得到信息角度更多,更全面,更客观。
2.考核考核结果果误差小差小考核者来自不同层面,每个层面的考核者都若干名,考核结果取其平均值,从统计学的角度,结果更接近与客观情况,建设个人偏见及评分误差。
3.针对性性强对不同的被考核人分别使用不同的考核量表,针对性强。
4.匿名考核匿名考核采用匿名指,使考核人能够客观地评价,保证结果的可靠性,建设考核者顾虑。
5.参照开放式的表格参照开放式的表格开放式表格,收集到很多中肯的意见,收集大量的表格和考核信息进行分门别类地统计和分析,绘制多种统计图表,发现问题,提出考核意见。
第二第二节2.5.1绩效管理效管理战术-360度考核法度考核法360度考核流程度考核流程时段段时段段时段段时段段时段段时段段时段段1.明确考核法的目的明确考核法的目的2.组建考核法建考核法队伍伍3.对考核者考核者进行考核行考核法的技法的技术培培训4问卷卷设计5.实施考核法施考核法6.统计评分数据并分数据并报告告结果果7.反反馈和和辅导阶段段第三第三节3.1绩效管理体系效管理体系定义:
绩效管理体系是整个绩效考核从计划、目标、追踪、考核、反馈结果一系列的绩效管理的支撑流程,形成以规章制度的形成,有共识的管理方案。
绩效管理体系绩效计划绩效追踪绩效考核反馈面谈结果应用表格设计绩效考核与薪酬设计考核中心考核中心第三第三节3.1.1绩效管理体系效管理体系-绩效效计划划绩效计划:
被考核者与考核者双方对员工应该事先的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议(绩效计划和考核表).双方在明晰责、权、利的基础上签订的协议。
绩效计划关于绩效目标和标准的合约达成目标是什么达成目标的结果是怎样衡量、评价的标准获得结果的信息来源各工种目标的权重双向沟通的过程信息透明并共享自愿、共识第三第三节3.1.2绩效管理体系效管理体系-绩效效计划(划(如何制定如何制定)制定绩效目标了解绩效目标与岗位职责的区别绩效目标的来源绩效指标/标准的确定制定合理有效的绩效目标设定目标时注意的问题/事项1.岗位工作目标2.项目目标3.专业发展目标4.绩效改善目标1.职位所承担的KPI指标2.主管和员工讨论确定1.目标个性化,职责相同,目标不同2.重视过程,达成共识3.实现预期目标4.绩效目标不是考核大小,而是锁定并指导实现5.保证80%的内容反映员工能实现6.随环境变化而变化。
第三第三节3.2绩效管理体系效管理体系-绩效追踪效追踪绩效追踪:
在制定了绩效计划后,被考核者就要按照计划进行工作,在工作的过程中,管理者要与被考核者进行持续沟通,对被考核者的工作进行指导监督,对发现的问题及时予以解决,随着实际情况的变化调整计划,另外做好绩效信息的记录与收集工作。
绩效追踪持续沟通通过沟通对绩效进行调整管理人员掌握有关信息,包括困难员工了几执行绩效目标的信息信息收集沟通的确定方式书面、会员、面谈、走动式、开放式办公时间段收集内容与方法工作记录法直接观察法抽查法问卷调查法限度事例法指导记录法第三第三节3.3.1绩效管理体系效管理体系-绩效考核效考核绩效考核:
对员工在工作过程中表现出来的业绩进行评价,并用评价
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