毕业实习总结报告Word格式.doc
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公司成立于1988年。
公司于"
九五"
期间建成的榆次液压有限公司技术中心,是中国液压行业唯一经国家经贸委、国家税务总局、海关总署认定的国家级企业技术中心,拥有优秀的科研开发和工艺研究专业人才队伍,配备了一流的研究测试手段。
从六十年代开始,在陆续引进日本、美国、意大利等的技术的基础上,自行开发了我国第一代液压泵、液压阀等国产元件系列产品。
公司的主要产品有三大类常规阀、叠加阀、插装阀、比例阀。
在这里我们参观了一下工厂的各个车间,如机床车间,油缸车间,油泵车间,油阀车间;
最后到工厂的研发中心的展览室浏览企业的各种产品。
比如用于液压机构的液压泵;
我们了解了两种泵:
叶片泵,齿轮泵。
特别是他的齿轮泵,构造精密,结构紧凑;
利用两叶轮在转动时两齿轮空间变化来提供高压液体。
通过这次参观实习,学生们学习了许多与本专业相关的知识,了解了工厂的生产和管理情况。
我们也与他们的相关负责人建立了联系。
为今后的实习工作奠定了基础。
邯郸市位于河北省南端,西依太行山脉,东接华北平原,与晋、鲁、豫三省接壤,辖4区、1市、14县,总面积1.2万平方公里,全市总人口884.1万。
邯郸蕴藏有种类繁多的矿产资源,是全国著名的煤炭和高品位的铁矿石产区,煤炭和铁矿石储量分别达到40亿吨和4.8亿吨,被誉为现代“钢城”、“煤都”。
其中煤炭储量丰富,煤种齐全,煤质较好;
铁矿品位高、有害杂质少、可选性好。
我们一行xxxx怀着无比激动的心情来到了涉县,并到达了我们此次社会实践的目的地——邯郸钢铁集团。
邯郸钢铁集团有限责任公司(简称邯钢)位于我国历史文化名城、晋冀鲁豫四省交界的中心城市、河北省重要工业基地——邯郸。
自1958年建厂投产以来,历经半个世纪的艰苦创业,已从一个名不见经传的地方中小企业,邯钢已发展成为总资产达476亿元,销售收入近400亿元,年产钢达900万吨的现代化钢铁企业集团。
公司的经营范围是:
氧气、蒸汽生产;
黑色金属冶炼、钢坯、钢材轧制;
烧结矿冶炼,焦炭及副产品制造、销售;
冶金机械配件的加工、维修;
经营本企业自产产品和技术的出口业务和本企业所需的原辅材料、机械设备、零配件及技术的进口业务;
与本公司业务相关的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务。
主要产品:
圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板、线材、热轧卷板
,产品行销全国并出口20多个国家和地区。
十几年来,企业由小到大,由弱变强,走过了不平凡的路。
作为炼钢行业的代表,崇钢在改革和发展中有许多方面值得同行业借鉴和学习。
尤其是资产重组后,公司建立了现代企业制度,实行全面预算管理模式。
对工资分配制度,劳动用工制度等进行了一系列根本性的变革和创新,同时改进生产设备,加强技术创新,企业效益逐年递增。
邯钢在河北省百强企业中名列首位,在中国企业500强中名列第74位,在全国制造业中名列第28位,位居全国纳税百强企业第62位。
并成为国际钢铁协会成员单位。
下面我们将从该企业体制改革、管理改革及技术改革和创新三个方面谈一谈崇钢经验,作为我们的实践成果现汇报如下:
一、实行股份制改革
为发展谋出路
(一)股份制改造——势在必行
涉县炼钢厂作为一个刚起步的国有小企业,在其成长过程中可谓困难重重,荆棘遍野。
企业的力不从心却激起了崇钢人原始的斗志和特有的热情。
他们不辞辛苦,打出自己的品牌。
1993年7月16日与香港嵘高公司合资,成为中外合资企业,摆脱了资金难于流转的致命困境。
崇钢公司自投产以来,经过几年的发展,虽然生产技术不断改进,设备配套进一步完备,但企业仍面临着极大的困难。
从内部来看:
(1)资金短缺,资金周转不灵,设备不能及时更新,工资欠发,购买铁水困难,生产难以维持,规模更难扩大。
(2)人才匮乏。
公司规模小,又处于偏僻山区,专业人才吸收处于劣势。
在将近140xxxx名员工中,仅有2xxxx名本科生。
(3)技术落后。
仅是吸收别人的一点经验,自己在黑暗中独自摸索,没有独立的技术创新和使用机制。
(4)思想观念保守陈旧,不敢放开手脚,大刀阔斧的改造。
(5)管理手段落后,责权不清,浪费严重,成本居高不下。
比较突出的是财务管理混乱。
从外部来看:
(1)97、98年市场低迷,尤其是钢铁市场的萧条,产品供过于求。
(2)天津铁厂自己新上炼钢分厂后,对公司的铁水供应造成了一定影响。
以上这些无疑使公司雪上加霜。
到98年底,公司累计拖欠天铁集团1.4亿元铁水款,拖欠职工工资xxxx月,公司又一次陷入困境。
在此情况下,天津铁厂为盘活1.4亿元欠款,对崇钢进行了全面调查。
认为崇钢硬件良好,只是经营管理上出了问题,如果进行资产重组,既可以壮大天铁实力,又可以盘活不良资产,且不用再追加新的投入。
于是,1999年1月12号,天铁集团与崇利制钢有限公司进行资产重组。
天津铁厂以债权469xxxx元置换涉县炼钢厂的5xxxx股权。
涉县炼钢厂的469xxxx元均为银行贷款,现转为新合营公司的贷款,由新合营公司承担利息,相当于新公司贷款469xxxx元归还了涉县炼钢厂。
港方占2xxxx股份不变,另外每年给港方30xxxx元作为损失补贴。
这样重组后,天铁、嵘高、涉县炼钢厂三方的股权比例分别为5xxxx、2xxxx、2xxxx,由天铁控股,三方共同经营。
资产重组完成后,建立健全组织机构。
公司董事长由天铁领导兼任,天铁向崇钢公司派出xxxx参加经营班子,即一位总经理,两位副总经理和一位总经济师。
(二)资产重组后实现了资金的良性循环
1、资金运作与财务管理:
高息负债是公司重组前的主要包袱之一。
公司三角债务繁重,资金周转乏力,外欠高达450xxxx元,每年利息支出达120xxxx元。
资产重组后,崇钢抓住银行利率下调的机遇,加上天铁的良好商业信誉,以贷低还高、贷新还旧的方式,及时清理了高息负债300xxxx万元,年节约利息支出20xxxx元,并以承兑汇票归还了部分借款,取得间接效益10xxxx万元。
通过清压仓库,转换转贷,提前归还了天津、江苏等多项高息贷款,年节约利息支出17xxxx元,并对100xxxx元高息贷款进行了降息谈判,年节约利息2xxxx元。
为盘活存量资金,采购部门进一步压缩部门库存,做到产量增加库存不增加,力争达到“零库存”,进一步减轻了公司资金压力。
生产部门加快生产流程,提高生产技术,减少资金占用。
销售部门及外协部门加强清欠力度,加速了货币回笼。
99年以来公司采用追缴、法律诉讼、兑转等多种方式共收回旧欠296xxxx万元。
财务部门采用债务重组、加强核算等方式,取得营业外收入7xxxx元,减少贴现支出2xxxx元,两项共取得效益10xxxx元。
通过资金运作,直接降低财务费用60xxxx万元,使公司的资金实现了良性循环。
2、成本控制:
针对资产重组前成本居高不下,公司紧紧抓住产供销各环节,想方设法降低成本,提高效益。
在采购环节,公司一改原来采购过程中采购费用居高不下,转而实行招标、议标和对标采购制度。
对大宗产品实行招标采购,对价值高数量少的物品采购实行对标,对价值低数量少的物品实行议标。
这样一来,采购成本大幅下降,原辅材料以及备品备件质量却有了明显提高。
在生产环节,公司通过引进先进设备,优化管理,提高人力资源利用率,降低生产成本,使公司产品更有竞争力。
(1)生产设备和工艺技术革新。
公司投资建设了一座化铁炉,每天可生产700吨铁水,弥补了公司铁水供应不足,对公司的可持续发展有重大意义;
投资新增建了一座80吨汽车衡,增强和完善了公司的计量工作;
对制氧空压机转子进行了改造,提高了氧气产量,年节约外购氧气费10xxxx万元;
实施了连铸保护浇铸和钢包底吹氮新工艺,对减少裂纹废品和钢水夹渣起到了巨大作用,提高了产品合格率。
实施溅渣护炉工艺,提高了炉龄,降低了消耗;
实施废水回收利用工程,节约了水资源
(2)公司定期举行“技术比武”,涌现出一大批优秀的技术骨干。
他们经验丰富,业务纯熟,是公司的生产技术能手,也是各岗位的楷模。
他们为企业作出了突出的贡献。
(3)公司经常对职工进行安全教育,提高职工的安全生产意识。
生产计划处时常检查工人的岗位操作,各车间和班组严格按照生产工艺流程进行规范化的运作,建立起岗位责任制。
对提高产品质量,降低生产成本,起到了显著的作用。
在销售环节。
基于公司产品供大于求的现状,公司以直销为主,降低代销费用,减少流通环节,降低库存占用,从而减少资金占有,降低销售成本。
jzm同志曾经指出:
“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。
”十五大报告重申:
按照“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的要求,对企业进行规范化的公司改造。
抓大放小,对企业进行战略改组,是国家一贯坚持的基本方针。
崇钢严格按照国家部署,结合本企业的实际情况,适时调整经营和管理模式,建立了现代企业制度。
企业经营出现了转机。
1999年崇钢产钢3xxxx吨,比历史最高产量提高了1xxxx吨,质量指标达到99.xxxx。
2000年,公司实现利税250xxxx万元,利润81xxxx元,两年来年均增长2xxxx,创历史最高水平。
公司各项技术指标也连续两年刷新历史记录,公司经济效益大幅增长,企业实力显著增强,真正实现了扭亏为盈。
崇钢的各项改革由此拉开了序幕......
二、推行全面预算管理
建立科学的管理体制
资产重组以后,崇钢也面临严峻的形式:
1、市场低迷,价格不振。
吨钢售价在98年的基础上又下降了10xxxx元,直接减少利润300xxxx万,再加上银行贷款和相关协议的财务支出,以及应在上年摊销而转入本年的费用支出,几项合计,使公司收入减少了390xxxx万元。
2、内部管理工作非常薄弱,没有系统的管理模式,各项成本指标居高不下,生产事故频发,部门责权不清,推诿扯皮现象严重。
98-99年公司经营再度陷入困境。
基于此,以李善彬为总经理的新一任领导班子审时度势,经过认真的研究决定,提出了“以财务管理为中心,以推行全面预算管理为契机,带动基础管理工作全面提高”的改革思路。
企业由此焕发了勃勃生机。
全面预算管理,顾名思义,就是做任何决策时都要对资金的使用情况作一个详细的预案,然后对预案进行科学的论证。
可行,则严格按照其行之;
不行,则否决之。
全面预算管理具体来说可以分为四个体系:
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