园林景观中小型企业发展面临的问题Word下载.doc

园林景观中小型企业发展面临的问题Word下载.doc

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这一点非常重要，技术出身的老板往往紧紧看住他的钱包，殊不知把手放开一点，他的收获可能更多。

C．考虑设计师的工作比重中较大比例部分是创意活动，制定相对宽松的工作环境和以结果为导向的管理体系。

有条件的甚至可以允许SOHO，在家工作，通过网络/电话会议等方式协同完成设计任务（让设计师很羡慕吧？

）。

当然，科学的流程管理、项目管理和质量管理体系是保证产品质量的前提。

D．建立内部竞争体制，成立多个互相竞争的工作室/设计组。

E．成立区域分公司是实现全国性品牌和扩大规模的必然之路，但要考虑的是如何选择区域？

以什么方式成立分公司，连锁加盟、合资合作还是自建？

先建立商务窗口还是以当地大项目设计业务为切入点成立办事处？

内部是否已制定好区域公司的管理体系？

人才储备足够支撑分公司的业务发展吗？

提出这些方案时我想，不同的公司有不同的考虑，只是在作某一选择时，是否已经全面考虑了相关联的方方面面。

7．品牌和市场发展之路

　　树立明确的品牌形象、制定有效率的营销推广策略并持续系统地执行，是一个企业长远发展的驱动力！

　　当前的景观设计市场已渐渐步入精细营销年代，整合品牌、广告宣传、促销（专项活动）、渠道（信息获得和业务合作渠道）、市场重心、质量、服务、客户深度积累等市场要素去制定企业的市场发展计划；

从企业战略出发，分析市场需求和行业趋势，科学定位和规划企业品牌，寻找对于自身最有可能的市场突破口是企业的重要任务之一。

　　本小节从品牌和定位、市场策略和业务发展三个部分来描述。

1）．品牌和定位

A．SWOT分析及定位

Strength优势

　　想想企业哪些方面做得比较好、胜人一筹？

跟竞争对手比，哪些方面更强些？

有哪些优势是别人没有的？

　　着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，品牌形象被市场和客户认知为什么？

市场发展的优势在哪里？

管理上和服务上的优势在哪里？

专业能力优势在哪一类或哪些类？

这一类或这些类的优势是什么？

设计团队的优势在哪里？

其他方面的优势呢？

Weakness劣势

　　企业哪些方面做得比较差？

客户意见比较多的是哪些方面？

企业在财力、物力、人力等方面有什么不足之处？

　　着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，市场发展的劣势在哪里？

管理上和服务上的劣势在哪里？

哪些专业能力不具有优势？

设计团队的劣势在哪里？

其他方面的劣势呢？

Opportunity机会

　　外部因素：

市场上是否出现了用自己的优势可以创造的发展机会？

客户变化的需求正是企业可以提供的吗？

　　内部因素：

企业内部的运作是否还能更充分地利用自己的优势？

计划加强品牌形象和营销推广力度吗？

计划加强业务发展能力吗？

准备发展什么新业务类型吗？

如何发展？

计划加强团队建设吗？

计划提升管理能力吗？

Threat威胁

　　市场发生了什么不利的变化吗？

客户变化的需求对企业发展不利或无法达到吗？

竞争对手发生了什么变化？

会与自身拉开距离吗？

Analysis分析

综合上述四方面情况对企业进行分析。

Position定位

包括品牌定位、企业文化、专业能力、服务质量和业务类型/客户类型/项目级别等方面的明确定位。

CoreCompetitiveness核心竞争力

　　企业拥有的竞争优势可能有很多，但并非所有竞争优势都可以归结为核心竞争力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

第一要具备充分的客户价值，它必须能够为客户带来根本性的好处或增值利益。

第二应具备独特性，其他竞争对手难以模仿或复制的。

第三应具备一定的延展性，应该能为企业开展多种相关业务提供支持，对企业一系列业务或服务的竞争力都有促进作用。

　　核心竞争力从企业各种生产要素来讲，来源于以下几个方面：

a．企业的人力资本。

在景观设计这类知识甚至可以雇佣资本的行业，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。

问题是对于企业所有者来说，要有怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使优秀人才竭力为企业奉献才能。

b．核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。

拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。

对景观设计企业而言，核心技术可能会是GIS应用、设计效率、专业组合的能力、某个项目类别的顶尖设计能力或其他。

c．企业声誉。

在产品市场上，声誉是卖方对买方作出的不卖低水平或不合格产品的承诺；

在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。

这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖方、企业家不履行这种承诺，就要失去买方的光顾和投资者的青睐。

从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。

特别是对于设计服务，买方或投资者在最开始一时无法判定设计水平和质量，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

d．营销技术。

营销技术即景观设计企业通过高水平高效率的设计、价格、专项推广活动（促销）和信息获得/业务合作渠道（营销渠道）整合向客户提供满足其项目个性需求的设计成果和服务。

营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，设计水平和营销信息系统的应用也起到基础性作用。

实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展业务空间。

先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在买方（项目业主）主宰市场的年代，营销技术甚至是比设计能力更重要的竞争力因素。

e．营销网络。

营销网点是企业推销设计服务的前沿阵地，其主要功能是项目获得、市场调查、宣传推广、设计支持和市场开拓。

从企业竞争力的角度分析，企业一旦在目标市场中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；

而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

f．管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。

在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种项目业务，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

g．设计创新能力。

设计师老以为他们的工作是“创新性”设计，事实上从ASLA公布的设计大奖上可以看到，每年真正的创新性设计案例是比较少的，但一个有理想的企业应该在内部设立创新设计奖项，鼓励设计师主动去做一些设计创新的尝试，并利用一些项目机去实现它。

h．企业文化。

　　企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。

从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。

良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

　　企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及客户对设计能力和服务的认同等。

不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。

这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。

如BCA的成熟的快速设计能力，EDAW的D.E.E.P设计理念等。

B．品牌规划

a．网络：

建立专业的企业网站，及时更新网站内容，与专业机构网站进行链接；

b．展会/论坛/峰会：

有选择参加专业展会/论坛/峰会；

c．收集设计项目的相关媒体信息，将企业重要事件/设计成果及其他情况在专业媒体进行宣传展示；

d．通过企业的月度/季度（电子）刊物或其他方式将公司动态/设计成果/项目进展等信息与（潜在）客户定期互动；

e．参与行业协会/相关机构的活动，与行业协会和相关机构建立良好关系；

f．策划大型专项推广活动：

比如出书、区域推广活动、与专业院校/媒体共同讨论行业发展或关心的话题等；

g．学习营计划

h．社会公益赞助活动：

大学生奖学金计划、赞助希望学校、设立专项公益基金等

i．担任城市专业顾问或开发企业的咨询顾问等。

2）．市场策略

当前的市场特征关键词为：

市场细分、精细化、区域市场。

　　企业在对区域、客户类型和等级、项目类型和等级进行细分的基础上，选择适合自身阶段发展的市场策略或组合。

可供选择的市场策略有：

品牌策略：

适合已建立可识别并有认知区隔的品牌形象，在市场有一定知名度和影响力的企业。

如BCA的东南亚风格景观、EDSA的旅游休闲景观。

价格策略：

适合在同级别竞争对手中，设计实力及品牌知名度稍占下风的企业；

或计划进入某一新区域市场的企业；

或计划进入重点客户项目的企业。

联盟策略：

适合所提供的设计服务不完善，通过战略联盟可以实现业务互补、客户资源共享、品牌形象提升的企业，战略伙伴应选择所处发展阶段相近、有共同结合需求的对象，如广州科美与东篱景观的联盟。

　　合作策略：

适合具有市场发展优势或国内资质优势，（在某类项目）设计实力不足的企业。

　　服务差异化策略：

在同级别竞争对手中提供差异化的适合客户需要的服务。

如五合国际的（策划）＋设计，或某设计公司的（商业项目招商策划＋运营管理）＋商业项目设计。

相关业务多元化策略：

在已有一定数量客户的基础上，拓宽服务内容，延长企业产品线，并达到深度积累客户关系的目的。

象建筑＋规划＋景观等企业。

3）．业务发展

A．区域选择：

分析区域进入难度、市场占有率和市场前景等情况，结合可以整合的资源情况选择计划重点进入的区域市场。

主要方法有分析区域近中期发展规划和动作，寻找并建立（当地）（信息/设计）合作关系，（寻找当地的专家顾问），参加所在区域的城市发展论坛或其他展会，策划大型区域推广活动等。

B．重要客户：

C．合作

a．地产顾问或策划机构：

b．设计机构及专家顾问：

c．招标代理公司：

d．城市建设主管部门：

e．其他专业合作伙伴：

比如景观工程、生态或水综合治理、材料供应商等方面。

D．重点进入客户：

E．主动客户：

F．市场体系建设

a．资料标准化――营销技术标准化之一

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