第3章组织设计的内部环境PPT资料.ppt
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初创初创/创造创造阶段阶段22:
成长成长/督导督导组组织织规规模模控制危机控制危机多产业事业和利多产业事业和利润主体使组织的润主体使组织的分散化倾向严重分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征阶段阶段33:
规范规范/授权授权阶段阶段44:
扩张扩张/协调协调阶段阶段55:
创新创新/合作合作o第一阶段:
组织初创时期第一阶段:
组织初创时期n公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规,通常采取“集权式”的领导方式,创办人的主要精力是从事生产与经营。
n随着生产、销售的发展和人员的增多,客观上要求把企业重点转向管理。
n领导人往往不熟悉管理,仍注重技术、生产、市场,遇到第一个危机“领导危机”。
组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段o第二阶段:
组织成长阶段第二阶段:
组织成长阶段n存在着由于委托权限所引发的混乱的危机,即“自主危机”。
n处于成长阶段的企业,设立一些职能机构,有一支管理队伍,管理已走上正规化。
n在这一阶段,会产生“集权”与“分权”的矛盾,要求下放部分权力,尊重和发挥下属的自主权,高层主管必须摆脱日常事务,集中精力研究企业重大问题,建立企业决策系统、指挥系统。
组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段o第三阶段:
组织规范阶段第三阶段:
组织规范阶段n存在着分权化所引起的部门本位主义危机,即“控制危机”。
n在这一阶段,企业内部分工明确、职责相称,一切都有章可循。
所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。
但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生,出现失控的危险。
n在这种情形下,领导者应加强对员工的共同愿景教育,采取有力措施协调各部门工作,邀请专家进行诊断,采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。
组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段o第四阶段:
组织扩张阶段第四阶段:
组织扩张阶段n存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机,即“官僚危机”。
n在这一阶段,如果没有预见性,过分强调正规化管理和严密控制,易出现机构臃肿、管理过于烦琐。
对此,应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。
o第五阶段:
组织创新阶段第五阶段:
组织创新阶段n协调作战矩阵组织所带来的成长,存在着未明确的危机组织结构演变的五个阶段组织结构演变的五个阶段生命周期各阶段的组织特征生命周期各阶段的组织特征方面方面阶段一:
阶段一:
创造创造阶段二:
阶段二:
督导督导阶段三:
阶段三:
授权授权阶段四:
阶段四:
协调协调阶段五:
阶段五:
合作合作管理核心管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新高层管理高层管理风格风格个性化、创业者化指令性授权监督参与控制系统控制系统营销业绩、所有权标准和成本中心汇报和利润中心技术和投资中心共同目标设定组织结构组织结构非正式集中的、功能性分散的、地域性的一线和生产组团队矩阵组织结构的演变历程分析组织结构的演变历程分析发展时期发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自治自治危机危机控制控制危机危机官僚官僚危机危机个人化创业个人化创业个人化创业个人化创业(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)职能化革命职能化革命职能化革命职能化革命(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)功能分层功能分层功能分层功能分层(组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段)产业决策产业决策产业决策产业决策(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)组织创新组织创新组织创新组织创新(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例对中国企业的启示对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。
由于规模小、复杂程度低,创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力,但随着组织的成长,创业者感到困难重重领导危机适度分权;
职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权,职能部门形同虚设。
此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。
第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右,美国消费者出现分层,导致企业职能分化,企业内形成不同的利润中心组织危机(包括集权危机和分权危机)企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造中国的国有企业大多存在分权危机,而私企一般存在集权危机。
因而,中国国企和私企都存在组织危机,都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织结构演变各阶段的特征组织结构演变各阶段的特征变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例对中国企业的启示对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转,企业的组织规模急剧膨胀,产业集中度大大提高,企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐中国企业现在正处于决策危机时期,因而战略研究、投资领域选择和分子公司控制问题,是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争,企业组织必须实现两项变革:
一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变;
二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造;
组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造;
这是企业组织不断创新的阶段。
为了迎接入世带来的各种挑战,增强中国企业的国际竞争力,中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革阶段及各阶段特征第一次变革:
从个人化管理到职能管理老杜邦的呕心沥血老杜邦的呕心沥血老杜邦的呕心沥血老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命小杜邦们的疲于奔命小杜邦们的疲于奔命小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化出路在于职能化出路在于职能化出路在于职能化案例:
杜邦公司从个人化到职能化的经典案例杜邦公司从个人化到职能化的经典案例1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊,靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力,企业获得了迅速发展。
企业规模扩大后,老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦亨利的“凯撒型经营管理”方式:
公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加速账款回收,促进交货流畅,努力降低价格。
但是,亨利死后,继任者终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
主要经营者们都因心力交瘁相继累死,公司经营终于濒临崩溃。
杜邦公司案例正当公司面临倒闭之时,家族三兄弟买下公司,果断地抛弃了亨利单枪匹马式的管理方式,精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。
在职能分工的基础上,建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。
执委会每周听取一次集体汇报,审阅业务报告,审查投资和利润,讨论公司的政策,并就各部门提出的建议进行商讨。
决议一般采用投票、多数通过的方法,权力高度集中于执委会。
由于权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,极大促进了公司的发展。
杜邦公司案例第二次变革:
从职能管理到功能分层o案例:
斯隆(Sloan)对通用汽车(GM)的改造o主要表现在四个方面n1、集权与分权制;
n2、建立事业部制,按不同的品牌和市场构建部门,并将市场和销售职能分割开来;
n3、整顿销售网络,提出销售四原则;
n4、建立了统一的研发(R&
D)机构。
20世纪20年代初,通用汽车公司在过度的扩张战略下兼并了很多汽车厂家,公司规模迅速扩大,形成了跨地区性生产经营,使得原来的职能型组织在管理方面已很难适应公司现有规模,管理上产生了混乱的局面,公司面临着前所未有的危机。
为了摆脱这种局面,通用汽车公司请来了大股东、前杜邦公司总经理,以期对公司进行有效的管理。
在杜邦的赞同下,斯隆对公司提出了组织改革的方案。
案例:
通用汽车公司的组织变革案例:
通用汽车公司的组织变革o斯隆提出的组织结构变革原则斯隆提出的组织结构变革原则n在公司现有规模和业务基础上,遵循以生产经营功能为前提,职能管理适应于企业功能的原则,建立事业部制组织结构。
n既要保证各事业部的独立自主性,以使整个组织产生积极性和独创性,又要从整个组织的立场出发对各事业部进行协调和控制。
o保证各事业部的自主性,各事业部的最高管理者的责任,无论何时不受限制。
各事业部具备所有的职能,全面推进其正常发展。
o保证公司总部的控制能力,公司总部的组织职能设置必须完善,具有足够的控制力和协调能力。
通用汽车公司案例通用汽车公司案例o斯隆设定的组织结构变革的目标斯隆设定的组织结构变革的目标n1、明确各事业部的作用,明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系;
n2、规定总部的地位,并从公司全局出发,调整总部必要的正当的职责;
n3、总裁是公司的最高业务领导;
n4、总裁直接负责管理的干部尽可能减少,以保证总裁集中精力从事公司整体的政策运行;
n5、事业部设置参谋咨询机构,使事业部能维持建设性立场。
通用汽车公司案例通用汽车公司案例o斯隆设置的事业部结构斯隆设置的事业部结构n为明确各事业部之间、事业部与总部之间的关系,将公司所有业务分成汽车、零件、部品、其他产品等分成四个事业部。
n各事业部总经理负责配置生产、销售、财务、技术人员,对业务活动负全部责任。
o斯隆对组织结构变革的完善斯隆对组织结构变革的完善n为充分发挥事业部的各项功能,实现组织改革的目标,加强对事业部的管理,引入了严格的事业部考核机制和内部竞争机制。
通用汽车公司案例通用汽车公司案例o组织改革之后,1924年到1927年,通用汽车公司取得了非凡的发展。
市场占有率从1924年的18.8%上升到1927年的43.3%,1928年的纯利润为2亿7647万美元,此后,通用汽车公司就一直占据世界汽车产业的第一把交椅。
o组织变革的分析组织变革的分析n通用汽车公司的成功源
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