招聘与配置(课件)PPT格式课件下载.ppt

招聘与配置(课件)PPT格式课件下载.ppt

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确定目标与重点制定总体实施方案收集和分析有关资料外部资料：

国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料：

组织机构图部门职能权责分配表工作流程图工作说明岗位描述,工作分析的基本流程,2.实施阶段：

人员沟通协调制定实施操作计划实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：

审核确认工作信息编制职务说明书4.应用反馈阶段：

职务说明书的使用培训使用职务说明书的反馈与调整,确定工作分析的目标和侧重点,空缺岗位招聘员工确定绩效考核标准确定薪酬体系制定培训开发计划,工作分析目的与调查项目的关系,工作分析目的与调查项目的关系,现场观察法：

直观形象偶然性仅适用于有形劳动面谈法：

弹性生动难以定量分析问卷调查法：

全面可以定量分析不够生动具体工作日志：

具体全面详细分析工作量大典型事件法：

典型定性定量水平差,工作分析方法的选择,根据分析目标：

任职条件适宜定性薪资设计需要定量根据岗位特点：

有形劳动适用观察隐性劳动使用问卷、访谈根据实际条件：

时间、经费、人员的数量与水平,工作分析的角度:

6W1H,What工作内容（职责任务）Who责任者（任职资格条件）For-whom（所属部门直接上级）Where（工作场所位置）When（工作时间）Why（理由）How（工作方式工具设备）,工作说明书的内容,工作标识：

职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级工作综述：

工作的性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：

工作任务的具体描述工作条件和物理环境：

设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护工作关系社会环境：

企业文化、人际关系,工作说明书的内容,工作权限：

权力的类型、大小和自由度工作标准：

数量、质量、时间、成本效益等聘用待遇条件：

工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会任职资格：

年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、兴趣特长培训要求：

知识、技能、态度、行为规范等职业路线：

晋升、转换、降职等,工作说明书的编写要求,清晰具体准确完整简短规范,胜任能力分析,关键胜任能力因素：

认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力胜任能力分析步骤：

根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平,招聘程序,招聘计划与招聘策略,招聘计划的内容：

人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容：

招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择,招聘渠道分析与选择,内部招聘：

自荐他人推荐组织推荐外部招聘：

报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校,招聘渠道挑选步骤,分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料,猎头公司工作程序,接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。

招聘渠道比较,招聘信息的文稿和媒体发布,文稿内容：

清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：

根据媒体特点：

地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点：

专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：

独立版面分类广告信息综合,3.招聘实施,人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案,招聘实施,人员选拔的方法笔试：

测试知识与能力面试：

测试知识、能力和素质情景模拟：

测试能力、素质为主心理测试：

测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法,面试的程序步骤,准备阶段：

确定目的选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始阶段：

营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：

提问与交流、观察、记录结束面试：

补充回答回答问题面试评价：

给予评语或评分，确定面试成绩,面试的类型,根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。

根据面试的组织形式，可分为结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试,D6-面试的问题,应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。

标准面试问卷.doc,D7-面试的提问技巧,简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问举例提问面试技巧分类.doc,面试常见错误,面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰第一印象近因效应天花板效应趋中效应地板效应晕轮效应刻板印象对比效应求同效应录用压力,D10-心理测验的内容,智力测验职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性（人格）测验气质性格职业兴趣创造力情商需要人际关系价值观,情景模拟,根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。

公文处理,被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。

一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。

突出特点是情景性强，综合性强。

公文处理,测验由两部分组成，纸笔方式作答。

测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。

由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；

预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。

主要考察内容：

工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。

无领导小组讨论,由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。

优点：

可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；

缺点：

对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。

无领导小组讨论,讨论题要求数量集中，有备用题；

内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；

难度适当，有开放性和弹性；

内容具体但立意深刻高远，小中见大；

对被试公平，不涉及专业知识上的差别。

讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。

测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：

考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；

轮流发言，各抒己见；

交叉辩论，形成决议。

组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。

人员测评科学性的依据,行为样本：

测试问题的全面性和代表性信度：

测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度：

测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模：

评价具体测试结果的可比性标准区分度：

评价不同测试对象的水平差异和结构差异,人员选择时应注意的问题,简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象,招聘应变方案,人员短缺是否一定要招聘？

内部调剂临时加班工作转包寻找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路外部招聘内部招聘内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘,4.离职管理,离职原因离职程序离职面谈降低人员流失,离职原因,员工离职的原因个人原因：

需求不满性格不合单位内部原因：

待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境原因：

竞争对手流动机会经济形势政策导向,离职程序,填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职生效资料存档,离职面谈的内容与技巧,面谈内容：

了解离职原因征询工作改进意见保持友善关系面谈技巧：

场所舒适安静时间安排适当语气平和客观立场面谈结束：

分析离职原因总结经验教训及时通报情况防止过激行为,降低员工流失,注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：

高薪待遇改善福利股权激励精神方面：

事业激励职位激励情感投入,员工职业周期阶段的留人措施,引入阶段：

新员工导入适应工作与企业环境成长阶段：

技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：

轮岗与升职衰落阶段：

情感关怀、福利保障,5.招聘工作的评价和展望,招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切,招聘过程终结时的判断,人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?

不能满足:

淘汰,能够满足,?

个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合,性格,心理,社会职业,