目标管理(讲义ppt)优质PPT.ppt
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德鲁克对这一概念做了精辟的解释:
“所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行的管理。
”德鲁克认为经理人必须实施目标管理,通过目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。
目标管理理论基础1960年美国心里学博士麦克雷格提出XY理论。
X理论认为人是不爱工作的,人性是被动的,人的本性反对改革、对组织漠不关心,人是需要有人管理的。
Y理论认为人并非天生好逸恶劳,若在适当激励下,人能激励自己而富有创造力,外界控制不是促使人努力的唯一方法。
目标管理的意义每一位经理人,都必须明确其目标。
这些目标应该始终以企业的总目标为依据。
制定自己的目标,是每一个经理人的责任,并且是其首要责任。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
目标管理把客观的需要转化成为个人的目标,通过自我控制取得成就。
这是真正的自由。
1什么是目标什么是目标简单的来讲,目标就是简单的来讲,目标就是“努力的方向努力的方向”。
成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师:
伯恩崔西目标对于企业和个人都是非常重要的目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士2企业的目标是什么?
企业的目标是什么?
(1)股东利益最大化
(2)利益相关者利益最大化(3)非利益相关者利益最大化本研究假设:
企业目标是为了实现股东利本研究假设:
企业目标是为了实现股东利益最大化益最大化能够持续获得高额利润。
能够持续获得高额利润。
3目标管理的涵义目标管理的涵义
(1)定义)定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定,由此决定上下级的责任和分目标,并使其在目标实施中实行目标控制,以努力完成目标的现代管理方法。
(2)三层含义)三层含义
(1)共同商定目标。
(参与)
(2)目标分解。
(目标体系)(3)目标控制。
(考核和分析原因)(3)目标管理五要素)目标管理五要素1、目标是什么?
、目标是什么?
实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度?
、达到什么程度?
达到的质、量、状态3、何时完成目标?
、何时完成目标?
期限、预定计划表、日程表4、怎么办?
、怎么办?
应采取的措施、手段、方法5、是否达成了既定目标?
、是否达成了既定目标?
对成果的检查、评价4目标管理的动态过程目标管理的动态过程三、目标的实现与考评二、目标的实施阶段一、目标的设定与分解阶段
(1)目标的设定与分解)目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的请问您平时是如何制定工作目标的?
目标的设定-原则确定目标是主客观条件的统一过程,即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。
因此,按“充分、必要充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系,是正确确定目标、保证管理绩效的基础。
目标的设定-方法目标设定-程序11、自上而下、自上而下22、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员目标设定-形态目标草案目标定案总目标部门目标个人目标理想目标的设定要件理想目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力,就可以达成目标应是只要努力,就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在55项之内项之内5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7.7.依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针,应明示部属上级目标与方针,应明示部属2.2.部属可质疑目标,彼此充分讨论部属可质疑目标,彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加以书面化将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。
要站设定目标有上下级人员共同会上决定。
要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重部属在友善的立场,保持正确的心态,尊重部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成总目的意见,多次沟通、讨论,共同为达成总目标而努力。
不应以权威力量任意命令。
标而努力。
二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.不受干扰不受干扰2.2.激励部属激励部属3.3.说出面谈的目的说出面谈的目的4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.切忌争论切忌争论6.6.做好记录做好记录三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通协调协调5.5.主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容6.6.修改后定稿,建立目标体系图修改后定稿,建立目标体系图Specific:
具体的Relevant:
相关联的Measurable:
可测量Timebound:
有时间限定Achievable:
可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理目标举例“在下季内,将加班率由目前的在下季内,将加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内”“在在20012001年底前,年底前,将女性主管之比例目前之将女性主管之比例目前之20.8%20.8%增增至至25%”25%”“下一会计年度中,下一会计年度中,税后利益不低于税后利益不低于6%”6%”“某部门想要做到随时有足够的后勤人员,好让至某部门想要做到随时有足够的后勤人员,好让至少少80%80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃响44声之内被接起声之内被接起”在八月底以前做到随时有足够的后勤人员,好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标,评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立部门全面建立责任制度及绩责任制度及绩效评估指标效评估指标管理委员会进管理委员会进行目标分解行目标分解公司下达公司下达总目标总目标从上面,我们可以看到:
企业在设定目标的时候,一般采用自上而下和自下而上结合。
但是一般以自上而下为主、为先,而以自下而上为辅。
总体来讲,目标管理是采用了总体来讲,目标管理是采用了X假设和假设和Y假设相结合,假设相结合,但是以但是以X假设为主。
假设为主。
X假设大多数人是懒惰的;
工作是令人讨厌的;
人们尽可能逃避工作,因此应依靠外部强制约束管理;
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利,工作动机是为了报酬;
管理方式:
胡罗卜加大棒Y假设人都有发挥自己潜力,表现自己才能,实现自己人生价值的需要;
工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足,被赏识和自我实现同金钱一样重要;
人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标;
鼓励员工自我管理;
(2)目标的实施)目标的实施实施中的检查实施中的调节实施中的控制目标的实施-检查目标实施过程中的检查,是为了获取管理组织系统的运行信息,掌握目标状态,以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差,保证目标得到实现。
1、目标实施的进度情况。
2、目标实施的质量情况。
3、目标实施的均衡情况4、目标实施中的协作情况。
5、目标对策的落实情况目标的实施-调节目标管理是一种系统整体管理。
实施过程中,各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要,调节就是保证这种均衡和协调。
实施中的调节主要内容包括:
1、保持目标及其实施的均衡性;
2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合,使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标;
3、当情况发生变化时,适时的修改目标,以保证目标发展的均衡性。
(尽量避免修改目标)目标的实施-控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差找出偏差分析原因纠正措施控制图控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据上限自控标准下限自控标准注意进行有效的授权授权的意义授权的意义授权的意义授权的意义q减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.q培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!
如何实行有效的授权-授权的三项原则q根据目标进行授权的原则q权力、责任相对应的原则q责任绝对原则(不干预)(3)目标的实现与考评)目标的实现与考评管理人员在目标实施过程结束后,将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较,从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量,并总结目标管理活动的经验教训,然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚,以便在更高的起点上,开始新一轮的目标管理循环。
成果考评的原则成果考评的原则q定量和定性结合原则定量和定性结合原则q客观性原则客观性原则q激励性原则激励性原则q360度考评原则度考评原则定量考评:
制定定量考评:
制定KPIKPI量化指标非常重要,是决定考评能否起作用的关键因素。
量化指标非常重要,是决定考评能否起作用的关键因素。
JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要对此进行主要对此进行量化考评量化考评关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标KPIKPIKPI的类型的类型数字型时限型项目型混合型KPIKPIKPIKPI财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高质量的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水平职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属定性考评定性考评360360度考核度考核一、什么是一、什么是360360度考核度考核工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不同的。
该系统通同个体对同一工作得出的印象是不同的。
该系统通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。
工作业绩。
二、二、360360度考核的优点度考核的优点综合性强
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