客服工作简介PPT课件下载推荐.pptx
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2.取回客诉的不良sample,供厂内客诉2D会议时初步解析。
3.CS提供2D报告,邀请与此次客诉相关的所有部门(品质、技术、设备、制造等)召开客诉异常会议进行讨论。
会议讨论相关内容如下:
(1)技术部门需24H内针对异常原因进行分析,并提供解析结果及水平展开至其他Model确认是否有相同异常。
再次召开客诉会议时需要明确指出异常的责任单位。
(2)确认提供风险批的定义方式及批号,并评估水平展开至其它Model。
(3)厂内库存品,客户端库存品以及在途品的处理方式。
(4)责任单位需于48H内回复4D报告,相关Action评估水平展开至其它Model。
(5)责任单位需于96H内回复8D报告,相关Action评估水平展开至其它Model。
(6)保针对报告内容进行审核,确认内容及对策完整、标准化。
(7)CS将8D报告内容依各客户需求格式回复客户。
(8)QA稽核人员针对报告内的相关对策进行追踪确认。
(9)CS依据稽核结果并确认相关对策都有效执行,且客户端没有再发后进行结案。
客服主要工作事项-客诉处理4.后续追踪及归档
(1)客诉应该记入客诉记录表,如果在一周内(矫正措施和预防措施执行后)没有类似的问题发生。
则此客诉可以结束。
(2)如果客户有特殊要求,检测8周。
如果这8周没没类似问题发生,则此客诉可以结束。
(3)品保单位稽核工程师将相关矫正措施列入稽核项目,确认各单位执行成效,避免异常再发。
5.退(换)产品作业与客户端确认退(换)的正确数量,并通知业务人员;
业务向客户端确认退换货的单据细节,协调关务,仓库,物流公司取回退(换)产品。
客服主要工作事项-客诉处理客服主要工作事项-满意度调查1.按季度向客户提交客户满意度调查表,请客户在两周内完成表格的填写反馈至厂内。
2.使用会议或Email方式通知相关部门客户满意度调查的分数,主要缺失及与之前稽核的比较结果。
若分数不能达标,须在5个工作日内汇整相关部门提供的改善报告,相关部门必须确认纠正和预防措施的有效执行,并记录于对策报告中,同时报告要经过客户的评定,并记录客户的要求。
ForExample8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决对策。
8D是福特公司解决问题的标准方法,由8个步骤和一个准备步骤组成.这些步骤用来客观地确定,定义和解决问题并防止相似问题的再次发生.通常是客户所抱怨的问题要求公司分析,并提出永久解决及改善的方法。
8D方法是团队运作导向以事实为基础,避免个人主观的介入,使问题的解决更具有条理性。
8D方法宜由公司各部门人员的共同投入,求得创造性及永久性的解决方案。
8D方法可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间的有效的沟通。
客服主要工作事项-8DReport介绍ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle3重复发生,一直没有解决的问题1比较重大的制程品质问题2客户要求回复的品质投诉3个人无法解决的课题4何时采用8D?
8D的使用时机为什么要用8-D8DReports不只是一张A4表格,将这8项步骤置于其上,它不但是一个标准,更是一种进度及结果的报告表.通过建立小组训练内部合作的技巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高客户满意度,增强其对供方的产品和过程的信心。
8DisciplineD0评估评估-采用采用8DReport问题发生客户是否要求回复8D.问题发生时,依据组织内部评估过程是否需要用到8D模式。
D1.组织组织-成立成立改善改善小组小组指定一组具有课题相关流程,产品知识,技能,赋予权力以进行问题解决以及执行矫正措施,并选择团队领导者。
A.让客户认为我们非常地重视他们所反映的问题B.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题C.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写PaperworkD1.组织组织-成立对策小组成立对策小组最高指导员(CHAMPION)-一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力。
指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的工程师组成。
(例:
QA,MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.D2.理清理清-问题描述问题描述以真实,可计算的数据详细描述问题WHAT(事,物):
发生问题的事及物.WHERE(地):
事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点)事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面)WHEN(时):
第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):
发现部门或人员,识别哪个客户在抱怨Why(原因):
How(如何):
在什么模式或状态下发生着问题HowMuch:
问题发生的影响程度.例:
不良数,不良率,LOT分布别小看问题描述的,这可是解决问题的源头!
D3.围堵围堵-执行及确认临时矫正措施执行及确认临时矫正措施实际是一个紧急救助措施,是为了保护客户避免其再次受到该问题的影响A.对问题发生的制程站别,立即采取处理措施,追查流入下制程的产品,并确认作业方式有无缺失,以防陆续发生。
B.常使用加大样本抽样,增加自主检查C.若不能提供暂时管制措施,将得将产品hold住或停止生产D.D3必需在24小时内提供给客户(含节假日)注意:
1.针对风险库存一定要先做风险评估,先层别出无风险的库存。
2.风险批的考量一定要包含:
客户端,厂内在库品,在制品,在途品,供应商处单体库存。
D4.寻根寻根-要因分析及确认要因分析及确认以5WHY深入追踪知道分析出真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因。
现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)指标对策(暂时)n次因(原因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去原则:
客观,可衡量,全面完整性,验证。
要找出问题的根本原因,必须至少依次提出5个“为什么?
”,这就像一层层剥洋葱一样。
例如,焊接到膜盒上的一个毛细管发生了泄露:
为什么会泄露?
焊接密封不好。
为什么焊接的密封不好?
在毛细管内有沉淀物。
为什么在毛细管内有沉淀物?
清洗管子时没有清洗掉。
为什么清洗不掉?
使用的洗涤剂效果不好。
为什么洗涤剂效果不好?
洗涤剂配方对毛细管内的这种沉淀物无效。
D4.寻根寻根-要因分析及确认要因分析及确认60人人机器机器材料材料方法方法量测量测环境环境常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察3.模拟实验4.DOE实验5.异常记录以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)亦称鱼骨图(FishBoneDiagram),因果图(CauseandEffectDiagram)或石川图(IshikawaDiagram)D4.寻根寻根-要因分析及确认要因分析及确认灵活使用QC七大手法来展现和分析问题多使用图表来分析,不要用一大堆的文字,书写原则就是一图二表三文字多用差异性比对分析,更容易找出问题的关键点鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层別作解析注:
QC七大手法:
查检查检表,柏拉图,特性要因表,柏拉图,特性要因图图,散布图,管制图,散布图,管制图,直方图,层别法。
直方图,层别法。
D5.部署部署-选择及确认长期矫正措施选择及确认长期矫正措施对策拟定的步骤有:
1.说明思考解决的问题2.决定思考完成的时间:
决定一期间完成3.提出改善的构想:
应用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,HowMuch)4.整理改善对策方案,详细考虑咯方案的优缺点,再予过滤,评估,建立共识,以决定最佳方案5.以上对策方案,直呈主管核定后实施原则:
A.对策的事项具有可执行性及延续性B.避免副作用C.管理对策要以理论,历史,事务经验证明有效D.防呆法D6.执行执行-执行长期矫正措施执行长期矫正措施永久改善行动的对策实施与效果确认具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成。
(甘特图或箭线图法)在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的方法,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,可修订对策,再重新执行。
D7.预防预防-防止问题再发矫正措施防止问题再发矫正措施将有效对策纳入到文件系统管理,以相应程序文件及表单列入日常管控中。
如:
SOP,检验规范书,IPQC巡检表单,FMEA,SPC建立一个持续且周期性稽核的制度执行,以确保所有的矫正预防措施被完全执行,且继续执行D8.结案结案-肯定团队及个人贡献肯定团队及个人贡献恭贺小组的每一位成员:
问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定。
表扬需中肯,符合时效,Congratulation!
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