魔指企业文化PPT课件下载推荐.ppt
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外部适应:
企业根据各种环境审视自我,适时地调整自身的使命、战略、系统,以适应环境的变化、把握机遇,在外部环境中求得生存和发展;
内部适应:
有效地整合“人”的力量,最大限度地发挥员工的热情和智慧,团结一致、上下同欲,使企业的发展获得源源不断的内生力量。
企业文化建设就是通过领导、机制、培训和行为规范,将行为与表达的理念统一起来。
理念表达到位,制度支持到位,理念传播到位,领导行为到位-员工认知,行为,感受到位.公司企业文化建设的三大任务公司企业文化建设的三大任务1推动战略转型和管理变革2转变领导行为模式3转变员工行为模式基本信条:
我们坚信,认同公司文化、踏实勤恳和创新进取的员工是我们宝贵的财富。
行为导向:
尊重员工尊重员工:
我们尊重每一位员工,和员工结成平等、信任的工作关系,让员工健康成长,快乐工作;
教练式领导教练式领导:
以身作则、传帮带、激发团队、勤于沟通,关心员工的进步与生活是管理者的工作职责;
平等沟通平等沟通:
我们倡导平等沟通,相互尊重,坦率沟通。
我们认为,既有健康的体魄,又有健康的心态和精神,才是真正健康的个人。
健康的个人构成健康的团队,健康的团队形成健康的组织。
关心员工:
反对对员工漠不关心,倡导用心关爱员工。
平衡生活:
倡导工作与生活的平衡,快乐工作,快乐生活。
廉洁奉公:
反对损公肥私,破坏公司利益的一切行为;
简单人际:
反对阳奉阴违,拉帮结派;
坦率沟通:
真诚地表扬与批评,勇于批评与自我批评,有错就改,不懂就问,有不同意见坦率地交流;
公正用人:
反对关系用人,反对论资排辈。
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球,需要有上升力(目标的提升),上升力(目标的提升),使其不断向上发展;
还需要有止动力(基础管理),止动力(基础管理),防止下滑。
我们的企业文化是心,无限乐,分享乐享中国投资管理有限公司我们的目标、战略:
我们的目标、战略:
连锁中国连锁中国五年百店五年百店店标图形的释义:
店标图形的释义:
两个欢快的舞蹈的人物两个欢快的舞蹈的人物围合成一个心型造型,欢乐、团队、张扬、包围合成一个心型造型,欢乐、团队、张扬、包容、心无限、乐分享!
容、心无限、乐分享!
产品介绍魔指仙境魔指仙境绝代双骄绝代双骄非凡脱俗的乐享另非凡脱俗的乐享另类足浴指压类足浴指压【魔指足浴魔指足浴】三大皇廷秘传情趣手法、臀压、扣背、培三大皇廷秘传情趣手法、臀压、扣背、培根,令阁下领略绝非一般的松神舒体感受。
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【仙境指压仙境指压】融合盛传于印尼的玄根养元、妙指佛压,融合盛传于印尼的玄根养元、妙指佛压,带给阁下心神俱驰的乐享体验。
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企业文化案例海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段名牌战略阶段(名牌战略阶段(1984年年1992年)年)特征:
特征:
只做冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的丰富经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出了一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(多元化战略阶段(1992年年1998年)年)特征:
从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
国际化战略阶段(国际化战略阶段(1998年年)特征:
产品批量销往全球主要经济区域市场,已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
海尔管理发展的四个阶段由无序到有序(1984年1988年)由有序到体系(1988年1990年)由体系到高度(1990年1992年)由高度到延伸(1992年)海尔管理模式海尔管理模式1、OEC管理法管理法“OEC”管理法英文OverallEveryControlandClear的缩写。
“OEC”内容OOverall全方位EEvery每人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理“OEC”管理法也可表示为:
日事日毕日事日毕日清日高日清日高即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成:
目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制首先确立目标;
首先确立目标;
日清是完成目标的基础工作;
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
金昌顺现在工作为何这么金昌顺现在工作为何这么“顺顺”?
金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。
光想当不行,更要平日好好练。
怎么个练法?
因为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后,便开导他说:
任何能力的提高有一个过程,不要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后,他苦练基本功,业余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上练习。
同事们说:
发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!
金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。
海尔管理模式PDCAPPLAN计划DDO实施CCHECK检查AACTION总结九个控制要素九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑干什么工作都要考虑5W3H1S5Wwhy目的目的when进度进度what标准标准where地点地点who责任责任3Hhow方法方法howmuch数量数量howmuchcost成本成本ISsafety安全安全6S管理管理整理:
整理:
留下必要的,其他都清除掉整顿整顿:
有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识清扫:
清扫:
工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁清洁:
维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽素养:
素养:
每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度安全:
安全:
一切工作均以安全为前提过迪斯尼乐园而不入的海尔人过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景:
1999年4月30日开始,海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
作为海尔在美国建厂的负责人,徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团,但是没见过像海尔人这样抢时间工作的,即使路过迪斯尼乐园也不进去,这种精神真了不得!
”一见张瑞敏总裁的面,F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来,海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务,当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时,硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。
面对R先生的盛情,徐洪泰婉言谢绝了:
“谢谢,但我的工作还没干完.”R先生感动之余伸出了大拇指:
“我接待了上百个代表团,不提到迪斯尼乐园玩一玩的,海尔人是第一个!
现在我明白了,为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹!
”管理提示:
管理的关键不在于知而在于行。
盘活资产首先要盘活人。
在别人否定自己之前先自我否定。
监控就是爱护,委任就是信任。
什么是不简单?
能够把简单的事干千百遍都做对,就是不简单;
什么不容易?
大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
干部怎样对待问题?
要100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任,100%的责任人。
干部怎样对员工?
创造一个充满活力的氛围。
干部怎样对待管理?
悟性和韧性。
干部的目标:
做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
形成有活力的员工,有合力的组织。
谢谢谢!
谢!
ENDEND
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