领导的艺术案例分析-6组PPT文档格式.ppt

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6案例阐述3）员工D，23岁，本科，2010年毕业后进入海外事业部工作。

员工D工作踏实，对于领导布置的任务总能认真完成，但是不善于思考，每次遇到问题总向部长A发问。

部长A发现问题后，找其谈话，肯定了员工D的优点，同时向他提出了“做事之前想问题、办法总比问题多”的要求。

之后员工D按照这条要求执行，取得了很大进步，同时也明白了部长A的用心。

4）员工E，33岁，2008年MBA毕业后进入海外事业部工作；

员工F，30岁，专科，负责部门的日常事务性工作。

员工F由于事情太多没有准备好出国的礼品，引起了员工E的不满，为此两人大吵一架。

部长A得知后让员工E暂时接手员工F的工作，一周后员工E主动向员工F道歉，原因是员工E切身体会到员工F工作的繁重和重要性。

7案例阐述5）部长A由于要出国两个月，将报销的审批权授权给副部长B。

部长A回国后，发现自己的员工习惯性找副部长B签字报销，心中不快。

遂电话通知财务，不是自己签字的报销单不予报销。

后多数员工到财务报销遭到拒绝，员工们对于部长A单方面收回授权的做法非常不满。

6）部长A为了提高员工的积极性打算在部门内设置一笔公共资金分配给业绩突出的员工。

但是由于权力受限无法在公司内申请。

部长A在没有征求员工意见的情况下扣除全部员工工资的20%设立了该公共资金。

但是由于工作繁忙，无暇管理，公共资金的分配十分混乱。

员工工作的积极性也由此大大减低。

8主要内容一二案例阐述案例分析三案例小结9部长部长AA，4242岁，岁，19901990年参加工作，干过年参加工作，干过88年的工程设计。

年的工程设计。

19981998年调年调到市场开发中心进行市场开发工作。

由于工作努力且善于钻研，很快到市场开发中心进行市场开发工作。

由于工作努力且善于钻研，很快熟练掌握了英语和商务知识，仅仅承担市场工作三年就得到晋升，之熟练掌握了英语和商务知识，仅仅承担市场工作三年就得到晋升，之后一年赴美国深造学习管理学。

学成归来后将所学理论与市场开发和后一年赴美国深造学习管理学。

管理工作相结合，业绩非常突出。

20072007年，海外事业部成立后晋升为年，海外事业部成立后晋升为部长。

部长。

学习的艺术：

案例分析“保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。

”列宁1.学习的艺术10领导的学习能力知识和信息，正在取代原材料、能源和资本，成为最重要、最宝贵的资源。

微软和亚虎创造了信息时代真实的神话。

洛克菲勒、福特、通用汽车、通用电气等公司用了几十年、上百年积聚的财富，微软只用了十几年，亚虎只用了几年。

一次性电池充电器充电器充电器充电器充电电池超越学习放弃意味着新生11领导的学习能力吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲、不逾矩。

学而不思则罔，思而不学则殆12员工员工CC，2626岁，本科，岁，本科，20072007年毕业后进入海外事业部工作。

年毕业后进入海外事业部工作。

CC虽然虽然年龄不大，但是由于到部门工作时间较早，且工作能力强，十分得到年龄不大，但是由于到部门工作时间较早，且工作能力强，十分得到部长部长AA的赏识。

的赏识。

20102010年部长年部长AA破格提拔员工破格提拔员工CC为部门主管，负责南亚和北为部门主管，负责南亚和北美市场。

员工美市场。

员工CC也没有辜负部长也没有辜负部长AA期望，工作非常出色。

期望，工作非常出色。

用人的艺术：

案例分析领导的第一要务：

识人、用人企业即人松下幸之助2.用人的艺术13用人的艺术历史上的用人之道如何处理德和才的关系？

n曾国藩用人：

正直、有思路n曹操用人：

德才兼备，唯才是举n原则是底线，用长不避短。

n成熟公司：

德为上n新建公司：

德才兼备什么样的人不可用？

n太小气的人绝不能用；

太贪赌的人绝不能用；

太贪钱的人绝不能用；

太消极的人绝不能用。

14用人的艺术怎样识人？

n面试阶段n1.看出身2看经历3看相貌（气色，声音，眼神，眉距）4看谈吐n决不以貌取人，但要比较总结n提拔阶段n营销人才五要素：

激情、激励、果断、执行、文才（学习）n宁用积极的新人，不用消极的老人如何给人才松绑？

n一是信任n二是授权n疑人不用，用人不疑！

153.沟通的艺术员工员工DD，2323岁，本科，岁，本科，20102010年毕业后进入海外事业部工作。

员工年毕业后进入海外事业部工作。

员工DD工作踏实，对于领导布置的任务总能认真完成，但是不善于思考，每工作踏实，对于领导布置的任务总能认真完成，但是不善于思考，每次遇到问题总向部长次遇到问题总向部长AA发问。

部长发问。

部长AA发现问题后，找其谈话，肯定了员发现问题后，找其谈话，肯定了员工工DD的优点，同时向他提出了的优点，同时向他提出了“做事之前想问题、办法总比问题多做事之前想问题、办法总比问题多”的的要求。

之后员工要求。

之后员工DD按照这条要求执行，取得了很大进步，同时也明白了按照这条要求执行，取得了很大进步，同时也明白了部长部长AA的用心的用心沟通的艺术：

案例分析领导与沟通密不可分，缺一不可克劳撼泰勒16沟通的艺术主管的职能是高级管理层与基层员工之间的纽带做出这一贡献的关键要素是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解。

这是主管的一大部分工作。

主管一天的大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现1.在正式会议中。

2在非正式会议中。

3通过电话。

4通过传真。

5通过计算机（电子邮件6通过备忘录。

7通过正式报告。

所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。

17沟通的艺术指示中的要素：

11需要做什么。

22如何来做。

33需要何时完成（任务执行的优先权）。

管理层希望看到下面这些信息：

11是否按照工作日程表完成工作?

22如果不是，需要采取什么措施以保证按日程安排工作?

33预计未来会有什么问题阻碍计划的完成?

职业指南：

作作为为主主管管，如如果果你你希希望望获获得得对对自自己己的的工工作作驾驾轻轻就就熟熟的的评评价价，就就必必须须知知道道所所有有项项目目的的进进展展情情况况，知知道道你你要要达达到到的的目目标标，以以及及如如何何来来达达到到这这些些目目标标。

这这些些信信息息正正是是管管理理层层希希望望你你与与他他沟沟通通的的内内容容。

常常常常令令管管理理层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管。

层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管。

如何与管理层进行沟通18沟通的艺术第1条原则，理解管理层希望你做什么。

第2条原则，确保指示具体明确。

第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。

第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。

第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。

与与管管理理层层进进行行沟沟通通时时，所所有有这这些些原原则则都都为为了了一一个个共共同同的的目目标标：

理理解解管管理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层。

与管理层进行沟通的五个原则19沟通的艺术1知道在这一方案上你打算传达什么内容。

事先准备好召开会议的各种条件，包括会议室、演示用具、需要得到他人支持等等。

2对新的方案表现出积极态度（不要抱歉地告诉下属，管理层又有了一个“愚蠢透顶”的想法）。

当讨论计划的实施时，使用“我们”而不是“我”和“你”的称谓，强调项目需要团队的努力。

3为了进一步支持团队概念，事先与核心员工进行磋商，让他们参与发言，陈述其中的一部分内容。

这不仅表明了一种周全的准备工作，还意味着其他员工支持这一项目。

4以循序渐进的方式传达所有的指示。

把整体任务分割成各个部分，使每一个小步子简单明了且易于理解。

5征询员工对如何实现目标的建议。

使用一定的方法来鼓励他们所做出的贡献，如把这些建议写在黑板上让所有的人都能看到。

把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程20沟通的艺术6不要阻止负面意见，要充分听取困难。

7不要隐藏信息，要开放。

8在员工提出问题之前，不要害伯承认自己还有一些阻碍因素未考虑到。

但要给人留下这样的印象；

没有任何障碍能阻挡得了我们。

9制定时间表，分配工作任务。

确保自己亲自负责一些没人想干的最艰苦的工作。

10建立汇报体系。

记住，高级管理层希望主管知道工作的进展情况。

11永远敞开你的大门。

会议结束之后的很长一段时间里，下属们时常会有新思想产生。

把管理层的目标翻译给基层员工的11步过程21沟通的艺术1通过向下属传达重要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属为什么某些信息是重要的。

定期召集会议，在会上相互交换信息。

主管自己要开放而直率。

作为回报下属也会开放而坦率。

2确保别人理解了你的指示。

让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息让他们把你的口头指示写下来。

3坚持下属的参与。

当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更加积极主动。

4在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列进程汇报，这样做有助于际了解工作是否按计划如期完成。

5不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。

如果弥这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。

6设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。

如果本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。

建构部门内部的沟通体制22沟通的艺术7偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。

对好的进行表扬，对错的进行改正，但不要斥责。

除非你过去已经提供了修改方案但未获得效果的情况。

8平易近人。

敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。

9让你的下属知道为什么信息必须全面。

提供咨询、鼓励和辅导。

（“这是个很好的开始，爱迪。

但我们还需要估计一下完成这个项目总体要用多少个工作小时”）。

10让你的下属知道你不喜欢措手不及、令你吃惊的事情。

请他们记住亨利基辛格的建