项目启动战略与需求分析优质PPT.ppt
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失败项目案例失败项目案例1988年,年,WestpacBankingCorporation决定重新设计他们的信息系统,他们设计决定重新设计他们的信息系统,他们设计了一个持续时间为了一个持续时间为5年、费用为年、费用为8500万美圆万美圆的计划。
的计划。
3年后,在花费了年后,在花费了1.5亿美圆后依亿美圆后依然收效甚微。
然收效甚微。
Westpac为了减少损失,取消为了减少损失,取消了这个项目,并为此裁员了这个项目,并为此裁员500人。
人。
微软微软WinWord1.0开发失败案例开发失败案例w要求要求WinWord1.0开发开发最初时间最初时间:
395天天w类似项目类似项目最短开发时间最短开发时间:
460天天w该项目正常工期该项目正常工期应为应为26月月810天天w最后完成数据最后完成数据n源代码行数:
源代码行数:
249kn工作量:
工作量:
660人人-月月n时间:
时间:
5年。
实际的时间大约是预期时间的年。
实际的时间大约是预期时间的5倍。
倍。
Word1.0开发时间估算历史记录开发时间估算历史记录报告日报告日估计完成估计完成估计工期估计工期实际工期实际工期相对误差相对误差84/985/9365188781%85/686/7395161476%86/687/5334124573%87/187/12334103568%87/688/224588472%88/188/615267072%88/688/1012251876%88/889/115345767%89/189/512030440%89/689/129215325%89/889/1192920%WinWord开发延迟主要因素开发延迟主要因素ll项目初期制定的开发目标本来就是不可实现的项目初期制定的开发目标本来就是不可实现的ll过过紧紧的的进进度度计计划划降降低低了了计计划划精精确确度度。
在在前前4年年中中,进度估算受主观愿望的影响占到了进度估算受主观愿望的影响占到了60%到到80%ll开开发发过过程程中中频频繁繁换换人人。
五五年年中中共共换换了了四四个个组组长长,其其中中有有两两人人因因进进度度压压力力而而离离职职,另另一一人人是是出出于于健健康的原因而去康的原因而去ll迫迫于于进进度度压压力力,开开发发人人员员匆匆匆匆写写出出一一些些低低质质量量的的和和不不完完整整的的代代码码,造造成成了了提提高高软软件件稳稳定定性性的的时时间间不得不从预计的不得不从预计的3个月增加到个月增加到12个月。
个月。
IT项目管理现状项目管理现状16%31%53%27%40%33%26%28%46%28%23%49%19941996199820000102030405060708090100项目的成功率在提高。
本图是美国30,000个大中小型项目的统计分析结果成功失败存在问题数据来源:
StandishGroup.成功项目成功项目:
项目实现所有预先确定的功能,符合预算要求并按时交付;
有问题项目有问题项目:
项目完成并交付运营,但超出预算与计划时间,并且功能欠缺;
失败项目失败项目:
项目取消或没有实施;
IT项目管理现状项目管理现状1994:
费用超出预算的费用超出预算的189%189%;
时间超出计划的时间超出计划的222%222%;
存在问题项目完成预存在问题项目完成预定功能的定功能的61%61%项目成功率仅为项目成功率仅为16%16%;
2000:
费用超出预算的费用超出预算的45%45%;
时间超出计划的时间超出计划的63%63%;
存在问题项目完成预存在问题项目完成预定功能的定功能的67%67%项目成功率为项目成功率为28%28%;
项目成功的标准项目成功的标准(ICB)w有三个基本的确定标准:
有三个基本的确定标准:
l赞助的机构(业主、用户)满意赞助的机构(业主、用户)满意l传传统统或或经经典典的的项项目目管管理理目目标标:
按按时时、符符合合预预算算、达达到到质质量量要要求求l项目参与者的获利项目参与者的获利w其其它它的的一一些些软软指指标标正正逐逐步步被被作作为为项项目目成成败败标标准准的的高度重要的准则,例如:
高度重要的准则,例如:
l项目团队的整体素质项目团队的整体素质l在发生冲突时所采取的行为在发生冲突时所采取的行为l工作动力的提高工作动力的提高l管理风格管理风格项目失败原因项目失败原因w项目组织工作原因项目组织工作原因n项目经理不能胜任(项目经理不能胜任(项目经理技能项目经理技能)n项目组织架构不适应项目组织架构不适应n人员未能有效使用人员未能有效使用n激励制度不健全激励制度不健全n未处理好各方利益未处理好各方利益w需求缺乏管理需求缺乏管理n项目需求分析未做好,急于求成项目需求分析未做好,急于求成n对于需求变更的危害认识不足,控制不力对于需求变更的危害认识不足,控制不力n变更过程缺乏规范化变更过程缺乏规范化n需求变更量缺乏定量指标控制需求变更量缺乏定量指标控制项目失败原因项目失败原因w缺乏计划和控制缺乏计划和控制n计划非科学化,以定性代替定量计划非科学化,以定性代替定量n沟通渠道不畅,团队工作韵律差沟通渠道不畅,团队工作韵律差n缺乏动态跟踪的工具和机制,不能应付变化缺乏动态跟踪的工具和机制,不能应付变化n无风险准备无风险准备w估算错误估算错误n项目本身的复杂性项目本身的复杂性n历史经验不足历史经验不足n有效估算工具缺乏有效估算工具缺乏n人为的估算错误人为的估算错误2。
正确地启动项目。
正确地启动项目什么情况下就有了项目什么情况下就有了项目w活动参加人数多于活动参加人数多于2人人w活动工作量大于活动工作量大于2周周w活动持续时间长于活动持续时间长于1月的日历时间月的日历时间w活动中有实质性的风险活动中有实质性的风险w如果活动失败,将有非常严重的影响如果活动失败,将有非常严重的影响w活动要求活动要求2个或多个部门配合个或多个部门配合w活动将有外边的合作者参加活动将有外边的合作者参加w活动中将包括新技术活动中将包括新技术w活动落在正常的操作之外活动落在正常的操作之外项目干系人关心什么项目干系人关心什么项目的规划项目的规划项目经理的职责项目经理的职责项目管理的特征项目管理的特征w项目管理的几个特点使它具有唯一性:
项目管理的几个特点使它具有唯一性:
n项目经理责大权小项目经理责大权小n需要高质量的资源需要高质量的资源n项目时间短暂项目时间短暂n参与人员只能就地取材,临时组织参与人员只能就地取材,临时组织n需要使用特定工具和技术需要使用特定工具和技术n项目的成果具有不可挽回性项目的成果具有不可挽回性项目的失败从哪一点开始?
项目的失败从哪一点开始?
w我已经研究了几十个不成功的项目,力求找到项我已经研究了几十个不成功的项目,力求找到项目失败的始点,在这一点上目失败的始点,在这一点上可以预测它们的失败,可以预测它们的失败,并可以通过管理活动进行防止并可以通过管理活动进行防止。
研究发现,这类。
研究发现,这类项目中的大部分从他们启动那一刻起就是处在压项目中的大部分从他们启动那一刻起就是处在压力之下(实际上甚至是在它们启动之前)。
压力力之下(实际上甚至是在它们启动之前)。
压力的主要原因是没有一个清晰的模型能够说明在一的主要原因是没有一个清晰的模型能够说明在一个项目官方立项启动之前会发生什么。
在把责任个项目官方立项启动之前会发生什么。
在把责任委托给一个项目经理的时候,外部的决策已经把委托给一个项目经理的时候,外部的决策已经把许多有高度可能导致项目失败的众多限制条件驾许多有高度可能导致项目失败的众多限制条件驾御到了项目上。
御到了项目上。
GeraldMWeinberg项目的失败从谈判开始项目的失败从谈判开始w每每一一个个项项目目都都是是为为项项目目决决策策设设置置限限制制条条件件的的一一系系列列高高层层次次谈谈判判的的结结果果。
如如果果这这些些谈谈判判不不是是有有根根据据的的,如如果果这这些些谈谈判判未未达达成成一一致致,项项目目在在启启动动之之前前就就已已经经注注定定要失败。
要失败。
项目的预期价值项目的预期价值w当当一一个个项项目目处处在在模模糊糊的的早早期期阶阶段段,在在官官方方立立项项之之前前,第第一一个个、最最主主要要的的问问题题当当然然是是“组组织织从从本本项项目目的的成成功功完完成成中中所所期期望望的的利利益益是是什什么么”。
即即“什什么么是是项项目目价价值值”的的计计算。
算。
为什么要进行这个项目为什么要进行这个项目w唯一的原因是:
要获得或者节省出来比项目所唯一的原因是:
要获得或者节省出来比项目所花费的钱更多的收益花费的钱更多的收益w项目的目的与项目的合理性的区别:
项目的目的与项目的合理性的区别:
n项目的目的是阐明为什么要实施这个项目项目的目的是阐明为什么要实施这个项目n项目的合理性是要能够证明项目的合理性是要能够证明“收益大于成本收益大于成本”的分的分析析w真正的合理性证明具有两个特点:
真正的合理性证明具有两个特点:
n用钱量化用钱量化n作为一个目标处理作为一个目标处理项目合理性应当以项目合理性应当以“钱钱”量量化化w合理性是要力图证明合理性是要力图证明“从完成一个项目中能得到多从完成一个项目中能得到多少回报少回报”。
向委托人证明交付的成果能够使收益大。
向委托人证明交付的成果能够使收益大于成本,因而增强信心于成本,因而增强信心w这种证明在项目开始时是判断项目是否有价值的依这种证明在项目开始时是判断项目是否有价值的依据,在结束时是判断项目是否成功的标准据,在结束时是判断项目是否成功的标准w如果不量化,就不能说服领导人为什么要进行项目如果不量化,就不能说服领导人为什么要进行项目或某些方面的改进或某些方面的改进w也评估范围变更的需要。
项目合理性意味着能够防也评估范围变更的需要。
项目合理性意味着能够防止项目被撤消,当范围或成本变更时能恰当地重新止项目被撤消,当范围或成本变更时能恰当地重新评估评估w合理性量化只当用合理性量化只当用“钱钱”来说明时才容易评估来说明时才容易评估合理性应是目标不应是推测合理性应是目标不应是推测w目标:
要达到的目的地。
要把结果变成某目标:
要把结果变成某种政策,目标要融入到项目整体计划中,种政策,目标要融入到项目整体计划中,是必须要达到的是必须要达到的w推测:
关于将要发生的效果的猜测。
把项推测:
把项目结果留给命运目结果留给命运w勉强建立目标是痛苦的,难以达到。
目标勉强建立目标是痛苦的,难以达到。
目标越不确定,要承受的压力越大。
项目经理越不确定,要承受的压力越大。
项目经理无法在没有实现收益的谴责声中保护自己无法在没有实现收益的谴责声中保护自己无形收益的量化无形收益的量化w无形的收益似乎不能量化,但如果把它无形的收益似乎不能量化,但如果把它设定为目标时就能进行识别:
设定为目标时就能进行识别:
n“系统将具有灵活性系统将具有灵活性”我们力求减少维护费用15%,此项每年将节约24,000元n“系统将以优良的工具开发系统将以优良的工具开发”我们计划按每工作月增加开发2个功能点提高生产率,此项每年将节约10,000元n“系统将被集成在一起系统将被集成在一起”我们计划通过缩短答复客户信息的时间把销售额
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- 关 键 词:
- 项目 启动 战略 需求 分析
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