麦肯锡联想科技业务流程改造报告PPT文件格式下载.ppt

麦肯锡联想科技业务流程改造报告PPT文件格式下载.ppt

《麦肯锡联想科技业务流程改造报告PPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡联想科技业务流程改造报告PPT文件格式下载.ppt（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：

提高联想科技的经营业绩提高联想科技的经营业绩主要目标主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1.按客户需要再造以客户为中心的订货付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程通过更高效率通过更高效率和效能地服务和效能地服务目标客户，提目标客户，提高经营业绩高经营业绩联想科技再造框架联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点2LEG990603BJ-GB图图3典型的核心流程典型的核心流程供应商供应商客户群客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台3LEG990603BJ-GB项目范围项目范围项目范围包括项目范围包括项目范围不包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货付款流程图图4针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册4LEG990603BJ-GB主要活主要活动动图图5建议的项目方法建议的项目方法麦肯锡资源投入麦肯锡资源投入建立基础设施/项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图诊断业绩和制定蓝图11AA诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度11BB诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库11CC发展新流程概念11DD制定目标关键业绩指标目标财务效益11EE确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体设计上海微流程工程的具体解决方案解决方案上海的试点实施上海的试点实施22AA流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接22BB组织改革结构角色/职责关键业绩指标总体影响22CC实施计划33AA追踪和监控33BB完善流程手册33CC完善组织改革方案33DD全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间时间5阶段阶段0建立基础设施并创造动力建立基础设施并创造动力主要活动主要活动成功的关键因素成功的关键因素建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心图图66LEG990603BJ-GB图图7阶段阶段0建立基础设施并创造动力建立基础设施并创造动力角色角色联想科技指导委员会（10-15%的时间）项目推动者（高层的个人成员）联想科技职能顾问委员会（FAC）（5%的时间）流程再造核心小组（PRC）1位联想科技项目协调经理5-6位联想科技经理麦肯锡专职小组流程改革家（PE）（专职）上海微流程再设计小组（MPRT）（10-100%的时间）活动活动1、选择指导委员会2、指定项目推动者3、选择职能顾问委员会4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5、选出流程改革家6、选出上海微流程再设计小组审评目标，并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家（PE）并授予他们全权制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施7LEG990603BJ-GB图图8阶段阶段1诊断业绩和制定蓝图诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较（当地竞争者及世界级公司）评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组（PRC）模块模块主要活动主要活动主要负责人主要负责人1A.诊断公司诊断公司总体业绩总体业绩1B.诊断上海业绩诊断上海业绩1D.设定目标设定目标1C.制定蓝图制定蓝图与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较（当地竞争者及世界级公司）上海微流程再设计小组（MPRT）选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组（PRC）具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组（MPRT）1E.对近期电子对近期电子商务机会进商务机会进行优先排序行优先排序电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会8LEG990603BJ-GB图图9诊断的数据诊断的数据主要活动主要活动经营指标经营指标例如：

准备时间送货准确率客户满意度客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析国内竞争对手国际竞争对手财务指标财务指标例如：

投资资本回报率（ROIC）应收帐款周转率营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度组织满意度审阅“业绩理念”调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持模块模块1A诊断公司总体业绩诊断公司总体业绩外部参照外部参照9LEG990603BJ-GB资料来源:

年报；

麦肯锡分析财务指标的诊断举例财务指标的诊断举例IM:

TD:

CS:

BP:

IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销售成本/销售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP+X11-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资本回报率百分比营业利润/销售收入百分比投资资本周转率次/年各项营业费用/销售收入百分比营运资本周转率次/年固定资产周转率次/年11图图10应收款项周转率次/年1IMTDCSBP存货周转率+IMTDCSBP应付款项周转率11IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率美国优秀渠道经销商的投资资本回报率1998国际竞争对手对比举例10LEG990603BJ-GB图图11模块模块1B诊断上海业绩诊断上海业绩1.客户细分客户细分2.界定基本的客户要求界定基本的客户要求3.理解客户对联想科技目理解客户对联想科技目前业绩的评估前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户邮电管理局银行从订货到送货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本订货至送货周期送货准确度客户满意度其他11LEG990603BJ-GB图图12总结客户的关键需求总结客户的关键需求原因原因需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：

让客户集中精力抓核心业务对供应链的不信任能够获得产品限制着增长难以预测的需求希望把库存保持在最低水平强调低成本产品试图较快地向高档市场转移客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作对产品质量缺乏信心12机器的可靠性供货时间短运营和维护成本专业化的充分的售后（服务和零部件）转售价值高客户需求客户需求图图13利用调查来量化客户需求和认识利用调查来量化客户需求和认识重要性重要性（1-10，最大值为10）主要竞争对手比较主要竞争对手比较（-差/+好）质量保证和索赔政策9.79.59.28.57.98.3举例13LEG990603BJ-GB图图14模块模块1C制定蓝图：

了解目前形势制定蓝图：

了解目前形势联想科技联想科技问题问题责权不明确多层“移交”造成延迟和误解缺乏一致的数据库和记录造成混乱所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求产品管理装配物流后勤支持区域销售平台目前流程步骤目前流程步骤订货产品示例了解供应商的灵活性了解供应商的灵活性（例如：

例如：

CISCO）生产能力生产准备时间存货运作成本质量衡量标准定义客户的需求定义客户的需求和和“突破点突破点”（例如：

上海邮电管理局例如：

上海邮电管理局）订单履行率100%送货准确度100%收到订单到2天送货的时间建立关键业绩指标数据库建立关键业绩指标数据库进行的关键活动人员数成本时间质量核心流程1.核心流程2.核心流程3.14LEG990603BJ-GB图图15描绘现有订货描绘现有订货付款流程付款流程主要零售连锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预测滚动电传订货同样的送货服务，4到8天车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期仓库工厂4周固定不变的计划期大批量生产15LEG990603BJ-GB图图16绩效问题根源分析绩效问题根源分析在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划初步根源分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和责任客户项目小组合作太多的内部转译错误，没有标准的合同格式所用绩效衡量系统数量非常有限物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点人员配备不足，导致压力过高，能力低下组织结构改革导致指责和任务模糊缺乏高层管理者对客户项目的支持手机举例16LEG990603BJ-GB图图17模块模块1C制定蓝图：

设计新的流程概念并完善制定蓝图：

设计新的流程概念并完善目标目标改进要点改进要点权责明确简化订货至送货流程区分标准和特制的订单统一的计算机数据库和订单系统新流程新流程17LEG990603BJ-GB图图18满足客户需求的解决方案满足客户需求的解决方案解决方案解决方案/前提前提需