面试官培训课件PPT文件格式下载.ppt

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终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。

结果没等他开想：

结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：

口，那个外国的主考官就对他说：

“好，今天面试就到这儿，好，今天面试就到这儿，谢谢你。

你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？

谢谢你。

”某甲出了大门就想：

你休想再让我进这个公司。

某甲出了大门就想：

11、主考官面试错在哪、主考官面试错在哪?

22、如果你是主考官你会怎样问、如果你是主考官你会怎样问?

课前引导课前引导课前引导课前引导目目录录一、招聘面试的重要性一、招聘面试的重要性二、招聘面试的流程二、招聘面试的流程三、面试选才的方法三、面试选才的方法一、招聘的重要性一、招聘的重要性建设多元化建设多元化队伍队伍降低降低人工成本人工成本1、面试是否专业会直接影响人才的选择、面试是否专业会直接影响人才的选择2、面试是否专业直接影响公司形象、面试是否专业直接影响公司形象请注意：

我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上杰克杰克韦尔奇韦尔奇招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选对人。

彼得德鲁克现代管理学之父识别岗位空缺：

识别岗位空缺：

u人员流失u组织架构调整u人员配置不合理u人才储备二、招聘面试流程二、招聘面试流程弥补岗位空缺：

弥补岗位空缺：

不招聘：

加班、工作再设计、防止跳槽招聘：

如何招？

小提示：

员工离职员工离职232232原则原则招聘面试流程招聘面试流程内部外部内部外部辨认目标辨认目标通知目标通知目标约见目标约见目标招聘分工招聘分工人力资源部人力资源部用人需求部门用人需求部门规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程参与雇佣决定参与雇佣决定辨认招聘需求辨认招聘需求向人力资源部传达招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息及面参与向候选人传达信息及面试评估试评估直接雇佣决定直接雇佣决定三、面试选才的方法三、面试选才的方法选什么怎么选谁去选面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。

面试？

可以有效避免高分低能者入选；

可以弥补笔试的失误；

可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等（笔试中很难观察到）；

可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德；

几乎可以测评个体的任何素质。

招聘面试时面试官需将下列招聘面试时面试官需将下列信息传递给应聘人员：

信息传递给应聘人员：

公司主营业务及行业前景公司目前经营状况及未来规划公司历史及企业文化公司办公环境需求岗位信息及职业发展机会小组面试小组面试系列化面试系列化面试顺序性面试顺序性面试三种常用选才类型比较三种常用选才类型比较类型类型挑选方式挑选方式优点优点缺点缺点适用场合适用场合顺序性面顺序性面试试由这个部门里职位比较由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，低的人来做第一级筛选，其顺序为：

助理其顺序为：

助理部门部门经理经理副总副总老总拍板。

老总拍板。

能早点去除不能早点去除不合格的人选，合格的人选，节省老板的时节省老板的时间。

间。

职位比较低的人对这职位比较低的人对这个职位本身的理解会个职位本身的理解会有误差，他并不知道有误差，他并不知道老板真正需要的是什老板真正需要的是什么样的候选人。

么样的候选人。

有很多候选人来应聘，有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。

试来节省老板的时间。

系列化面系列化面试试好多部门，一起做决定，好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往一个系列一个系列地往下推进。

下推进。

容易覆盖不同容易覆盖不同的层面，不易的层面，不易有偏见。

有偏见。

花费时间较多，同时花费时间较多，同时可能影响各部门的正可能影响各部门的正常工作。

常工作。

要求团队沟通特别好的要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面职位，适用系列化的面试方法。

试方法。

小组面试小组面试一组经理同时面试一个一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇人，然后由小组决定雇不雇佣他。

不雇佣他。

节省时间，不节省时间，不容易错过一些容易错过一些关键性的考核。

关键性的考核。

候选人的压力太大，候选人的压力太大，过于紧张，不利于充过于紧张，不利于充分表现自己的优点。

分表现自己的优点。

适用于招管理、销售、适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场后的工作会遇到这种场景。

景。

1、技术能力2、与本岗位符合成度3、其它方面4、是否复试部门经理面试官组成考察点1、对技术更进一步的考察2、解答候选者提出的问题（员工职业发展方向、及部门将来的归划）3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评部门总监+副总部门总监（副总）+HR初试复试复试11复试2人事1、综合素质考察（团队合作、性格特点等）2、解答候选者提出的问题3、薪资的询问初试初试1423Text面试准备结束寒暄并开始面试面试过程中医诊断：

望、闻、问、切现代面试：

问、听、观、评问题的基本过程寒暄介绍寒暄介绍了解基本了解基本信息展开信息展开话题话题深入挖掘深入挖掘多方求证多方求证释疑解惑释疑解惑确认动机确认动机做出决策做出决策后续安排后续安排定义：

询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入话题，获取基本信息。

一些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题目的：

建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘小窍门：

距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了还在职吧，从公司来的？

问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题NO.1引入式问题：

渐入佳境定义：

通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。

目的：

通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。

据此判定与目标岗位要求的匹配度。

小窍门：

背景、目标、行动、结果经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传统面试法的准确度为14%问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？

提问关键词提问关键词过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事NO.2行为式问题：

穷追猛打以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息提出一个开放式提出一个开放式的问题，询问应的问题，询问应聘者过去经历中聘者过去经历中一种情形的处理一种情形的处理按照按照STARSTAR结构逐结构逐步深入地挖掘细步深入地挖掘细节，获取信息节，获取信息通过多个行为式通过多个行为式问题进一步了解问题进一步了解其经验的丰富性其经验的丰富性对应聘者回答过对应聘者回答过程中反映出的一程中反映出的一些潜在问题进行些潜在问题进行求证求证行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要S是Situation，就是情景T是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。

R是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样A是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。

才能才能理论性问题理论性问题引导性问题引导性问题行为性问题行为性问题管理能力你将如何对付你部门内难缠的员工你善于化解矛盾吗请你谈一谈，你曾遇上的最难缠的下属是怎样的。

做了些什么，说了些什么，你如何解决的？

销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗请你谈一谈，你曾拿下的最大的一个单，多少交易金额，你做了些什么，说了些什么适应性如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请你描述一种情形，当你的公司突然要求派你去国外分公司接手管理一项新的任务时，你会采取什么样的行动，最终获得你所希望的结果。

练习：

定义：

通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。

问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。

判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。

应聘者回答的准确性不是关注要点。

对策：

此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定有面试人隐含着的考察要素。

一般考察的不是对与错，是面对问题时的冷静和逻辑思路。

想必你知道怎么做了问题如下水道的井盖为什么是圆的？

NO.3应变式问题：

暗藏玄机定义：

了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么；

以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。

了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。

企业都想招“长工”，双方的价值观和目标一致，这是最受企业欢迎的。

不过也不要违背自己意愿而一味迎合，时间久了误人更误己问题如你为什么离开上一家公司？

你为什么选择我们公司？

NO.4动机式问题：

意欲何为定义：

提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。

判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。

平时工作中就养成善于总结的习惯，能流程化的流程化，能结构化的结构化，形成文档保存下来，并不断通过再实践来完善。

可以学习知识管理的方法NO.5情境式问题：

身临其境常表现出来的形式有：

文件筐无领导小组将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。

求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断对求职者集体面试。

求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。

一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分任职者的水平。

重要事件一定要有代表性且有挑战性。

重要事件能够体现本岗位的核心职责。

将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。

对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：

具体的解决方法与行动/模拟实证Other：

其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：

解决方案在本公司运用的现实性与可行性产品经理的重要事件1.竞争对手突然模仿你公司产品你如何应对？

2.公司推出新的产品如何做前期运营推广？

NO.6压迫式问题：

兵不厌诈定义：

询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。

测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。

压迫式问题一般都慎用，避免引起争吵注意：

当被问得满头大汗，第一反应应该是：

正确回答问题是次要的，HR在考验我的心理素质，所以还是放松点，心里不慌、思路不乱已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我