集团企业管控培训-曲海燕PPT课件下载推荐.ppt
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这个企业面临的问题实质是什么?
涉及哪些方面?
结论集团管控模式的问题,不单涉及组织权责,而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关,它是一个系统的、综合性的问题。
第一部分集团企业管控概述第二部分集团企业战略管理概述第三部分集团企业治理结构设计第四部分集团企业组织结构设计第五部分集团管控模式设计第六部分集团管控的实现第七部分集团管控咨询服务第八部分集团管控的案例目录第一部分第一部分第一部分第一部分集团管控概述集团管控概述集团管控概述集团管控概述集团企业形成动因集团企业形成动因集团企业发展路径集团企业发展路径集团企业关联纽带集团企业关联纽带集团企业分类集团企业分类中国企业集团管控存在的问题中国企业集团管控存在的问题集团企业战略、组织、运营的关系集团企业战略、组织、运营的关系集团管控的必要性-问题的提出案例:
案例:
l
(1)安然公司-公司治理问题,虚假财报l
(2)新加坡巴林银行权责体系疏漏,帝国瓦解l(3)太极集团-集团管控失当,连带担保风险l(4)顺弛集团-集团管控失当,资金链断裂集团管控出现的问题:
集团管控出现的问题:
l集团公司治理结构不完善,监督约束和激励机制不健全l集团组织架构缺陷,总部战略管理能力无法发挥,集团模式名存实亡l对外扩张总部管理模式无法输出,分子公司各行其是,无法实现复制效应l总部与分、子公司的管理权责不清晰,母子公司的权限边界划分不清楚l集团兼并收购后无法实现深度整合,内部资源配置混乱,效率低下l总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱l总部难以对分、子公司的运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控集团企业形成动因获得规模效益获得规模效益单一行业产业集团如:
石油电信降低交易成本降低交易成本共享关键资源共享关键资源分散投资风险分散投资风险纵向一体化产业集团如:
钢铁汽车横向一体化产业集团如:
家电信息非相关多元化产业集团如:
投资控股公司经济背景:
经济背景:
全球化:
全球经济一体化,参与全球经济分工归核化:
核心技术聚焦于少数寡头企业,专业化成为企业的必然选择集团化:
行业生命周期缩短,成熟的行业具有较高的集中度大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元归核化20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代-21世纪多元化集团化代表:
福特汽车降低交易成本代表:
通用电气分散经营风险代表:
通用汽车获得规模效益代表:
IBM公司强化核心优势集团企业关联纽带共享资源型营销渠道营销渠道营销渠道营销渠道品牌品牌品牌品牌客户市场客户市场客户市场客户市场供应市场供应市场供应市场供应市场人力资源人力资源人力资源人力资源知识或知识或知识或知识或核心技术核心技术核心技术核心技术资金或资金或资金或资金或独特资源独特资源独特资源独特资源公关资源或公关资源或公关资源或公关资源或特许权特许权特许权特许权产权产权产权产权或股权或股权或股权或股权集团企业分类22、战略视角、战略视角股权结构股权结构控股控股参股参股风险投资风险投资实业投资实业投资投投资资组组合合33、行业视角、行业视角一元化一元化相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化农业农业工业工业商业商业建筑业建筑业物流服务业物流服务业其它服务业其它服务业核核心心企企业业资本属性资本属性国有国有民营民营外资外资控控股股股股东东11、资资本本视视角角集团企业管理特征比较内容比较内容集团企业特征集团企业特征单一企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。
对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外,还存在集团-子公司的多级委托代理关系。
受公司法约束治理结构更复杂。
二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;
集团与下属企业的集分权关系权衡;
部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著,管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大,多法人财报会计合并单一法人相对简单5、人力资源人力资源分层管理,集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链集团企业战略、组织和运营的关系组织架构职能定位组织文化领导风格愿景、目标核心价值观战略框架战略战略组织组织业务流程信息管理技术研发人力资源运营运营方向性因素结构性因素运营性因素中国集团企业在管理方面存在的主要问题产业产业结构结构组织结构组织结构治理结构治理结构战略结构战略结构1、战略规划短视,跟风易变2、战略没有差异性,贪大务虚3、战略与运营脱节,没有实现性4、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠,职能弱化,监管虚化3、政府对集团企业行政干予过多1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、总部管理过度,控制不足4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化2、资源整合优势发挥不足3、业务关联性差集团管控框架关键资源管控文化管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理绩效管理供应链治理结构管控模式组织结构公司战略公司战略IT系统战略管控l问题2:
什么是集团公司战略?
第二部分第二部分第二部分第二部分集团企业战略概述集团企业战略概述集团企业战略概述集团企业战略概述集团企业战略结构集团企业战略结构集团企业三级战略的匹配集团企业三级战略的匹配集团企业集团企业SBUSBU的战略协同的战略协同集团企业战略保障集团企业战略保障集团企业战略实施集团企业战略实施什么是战略战略就是战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的而作出的全全局性的局性的筹划和谋略。
筹划和谋略。
公司战略、SBU战略、职能战略组织、流程、计划、预算、绩效战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围战略框架和分解战略实施和保障衡量战略实施绩效企业经营理念第一层次:
战略定位n愿景是对企业未来的共识n愿景是未来要达到的图景n愿景是企业的终极目标n愿景在一定时间段内可以变化愿景使命目标指标价值观n使命是企业赖以生存的方式n使命是目前和未来经营业务的描述n谁是公司的客户?
n公司主要提供的产品或服务是什么?
n公司对客户及股东提供的主要价值是什么?
n公司在哪一个行业或目标市场中经营?
n什么是公司自豪的独特能力?
n价值观是企业文化的重要组成部分n价值观是决定优先顺序的基本出发点n目标是期望达到的效果n指标是用以衡量目标的参数第二层次:
战略体系:
集团企业纵向的战略结构集团公司级战略集团公司级战略C.SC.S集团事业级战略集团事业级战略SBUS.SBUS.集团运营级战略集团运营级战略OperationS.OperationS.垂直一体化水平一体化专业化多元化国际化低成本战略差异化战略集中低成本战略集中差异化战略集团公司组织架构集团总部职能集团公司投资组合集团供应链组织方式和运作特点集团战略资源配置策略事业部的战略定位事业部的竞争战略事业部的组织战略事业部的供应链战略战略对运营的决定作用战略对运营的决定作用战略选择战略选择战略结构战略结构支持战略实现的运营战略竞争战略决定运营战略供应链的运营目标供应链的作业方式效率质量创新客户响应竞竞争争战战略略差异化战略低成本战略产产品品战战略略创新性产品功能性产品供供应应链链战战略略响应型供应链效率型供应链学习型组织效率型组织组组织织战战略略第二层次:
横向的竞争战略、供应链战略与组织战略第二层次战略体系3-价值链战略匹配以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如:
塑料的时装表差异化如:
传统高质量的手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工,使用独特包装大规模广告大量低利润零售店在高级刊物做广告;
严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送工厂竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。
竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。
第三层次战略保障p公司治理、管控模式、组织结构a)明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制b)明确组织在战略执行中的角色功能c)明确组织间的协作关系p流程制度(管理流程、业务流程)a)清晰、高效、务实的业务流程b)严谨、风控、规范的管理流程p绩效管理a)将战略转化为组织直至全员的行动,并确保实施第四层次战略实施组织绩效管理员工绩效管理公司战略目标年度经营计划预算指标财务核算预算控制绩效评价员工绩效SBU/子公司/部门工作目标工作过程项目计划、工作计划、业绩目标成果衡量能力、态度、资源工作量(价值、时间)工作质:
有效地创造价值人力资源规划年度工作计划集团公司治理结构的特点集团公司治理结构的特点集团公司治理结构内容集团公司治理结构内容ITIT系统实现集团公司系统实现集团公司ITIT治理治理中国集团公司治理结构存在的问题中国集团公司治理结构存在的问题完善集团公司治理的路径完善集团公司治理的路径国内上市公司典型的法人治理结构国内上市公司典型的法人治理结构第三部分第三部分第三部分第三部分集团公司治理结构集团公司治理结构集团公司治理结构集团公司治理结构集团公司治理特点-多级委托代理关系股东大会公司董事会(集团)公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系:
第一级委托代理关系:
企业法人财产所有权和经营权的分离企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系:
第二级委托代理关系:
集团对子公司投资,委托子公司经营集团对子公司投资,委托子公司经营权力机构决策机构执行机构监事会监督机构经济人假设信息不对称内部人控制集团公司治理存在更多层的委托代理关系子公司(经营者)集团公司治理结构公司治理框架公司治理框架1、治理结构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制治理机制用人机制激励机制破产机制监督机制IT治理国内上市公司典型的法人治理结构图例:
领导关系监督关系其它机构其它机构专业管理委员会专业管理委员会董事会、董事长董事会、董事长监监事事会会投投资资管管理理委委员员会会预预算算管管理理委委员员会会经经营营管管理理委委员员会会战战略略发发展展委委员员会会董秘办董秘办权力机构权力机构决策机构决策机构监督机构监督机构公司经营管理活动公司经营管理活动股股东东大大会会总经理总经理执行机构执行机构中国集团企业在治理结构上存在的问题
(1)企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存
(2)企业内部治理机制不建全,由于国有产权的非人格化,政府机构并非初始委托人,没有掌握企业剩余索偿权,委托人缺乏对代理人监督的动力机制。
国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高,效率最低。
(3)缺乏有效的经营者选择机制,激励和约束机制双重弱化。
(4)董事会运作机制不规范。
从董事会构成上来看,国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向,极大削弱了监督与
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