调度与计划PPT格式课件下载.pptx
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生产调度工作的基本要求生产调度工作的基本要求对生产调度工作的基本要求是快速和准确。
所谓快速,是指对各种偏差发现快,采取措施处理快,向上级管理部门和有关单位反映情况快。
所谓准确,是指对情况的判断准确,查找原因准确,采取对策准确。
1、生产调度工作必须以生产进度计划生产进度计划为依据,这是生产调度工作的基本原则。
生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性,要围绕完成计划任务来开展调度业务。
同时,调度人员还应不断地总结经验,协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。
2、生产调度工作必须高度集中和统一高度集中和统一。
现代化大生产中生产者成千上万,生产情况千变万化,管理就必须统一统一意志,统一指挥意志,统一指挥,建立一个强有力的助手。
各级调度部门应根据同级领导人员的指示,按照作业计划和临时生产任务的要求,行使调度权力,发布调度命令。
各级领导人员应充分发挥调度部门的作用,维护调度部门的权威。
3、生产调度工作要以预防预防为主。
调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。
贯彻预防为主的原则,就是要抓好生产前的准备工作,避免各种不协调的现象产生。
在组织生产的过程中,不仅要抓配套保证装配需要,还要抓毛坯保证加工需要,防止只抓出产不抓投入,抓后不抓前的做法。
只有做到“以前保后以前保后”,才能取得调度工作的主动权。
4、生产调度工作要从实际实际出发。
为此,调度人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作风和敢于负责的精神,要经常深入生产第一线,亲自掌握第一手资料,及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况,摸清客观规律,深入细致地分析研究所出现的问题,动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现象,出主意想办法,克服困难,积极完成生产任务。
只有这样,才能防止瞎指挥,使调度工作达到抓早、抓准、抓狠、抓关键、一抓到底的要求。
生产调度工作生产调度工作的分工的分工1、按产品分工按产品分工。
由每个调度员主管一种或几种产品的调度业务。
从所管产品的生产前准备、投料、生产,一直到产品完工的全过程,都由分管调度人员包干负责到底。
这种分工的优点是:
调度人员了解所分管产品的全过程,责任明确,特别适用于生产周期长的产品和新产品。
其缺点是:
容易发生对车间、工段的多头指挥,影响调度工作的集中统一。
2、按按车间分工车间分工。
由每个调度人员分工主管一个或几个车间的调度工作,全面掌握所管车间(或部门)所有产品的生产及业务活动。
调度人员能全面了解该车间生产各种产品的情况(或该业务部门的全部情况),便于统筹兼顾。
不能了解产品生产的全过程,容易发生前后脱节的现象。
3、按产品按车间相结合的分工按产品按车间相结合的分工。
即对稳定生产的品种,实行即对稳定生产的品种,实行按车间分工的方式,对特殊的、难度大的、生产周期长的按车间分工的方式,对特殊的、难度大的、生产周期长的产品,设专职调度员,以保证此类产品较顺利地完成生产产品,设专职调度员,以保证此类产品较顺利地完成生产全过程;
同时又尽可能减少各种产品相互冲突,对车间、全过程;
同时又尽可能减少各种产品相互冲突,对车间、工段多元指挥的现象工段多元指挥的现象。
(西部石油)(西部石油)生产计划的内涵一方面:
为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;
一方面:
使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量;
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(产能)及适当开工率;
3、作为物料采购的基准依据;
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;
5、对长期的增产计划,作业人员与机械设备补充的安排。
生产计划的用途1、物料需求计划的依据;
2、产能需求计划的依据;
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称;
2、生产多少数量或重量;
3、在哪里生产部门、单位;
4、要求什么时候完成期间、交期;
11MRP的定义与作用MRP的作用编制零件的生产计划和采购计划生产计划和采购计划.物料需求计划MRP42产品信息(物料清单)(工艺路线)库存信息3(物料可用量)主生产计划MPS1采购计划生产计划要生产什么?
生产多少?
要用到什么?
已经有了什么?
结果1:
还缺什么?
结果2:
何时安排?
产销协调方式13客户客户销售部门销售部门计调部门计调部门生产部门生产部门(8)(9)
(1)订单)订单下达下达
(2)交)交期回复期回复(3)订单)订单通知通知(4)交货期)交货期确认确认/通知通知(5)交)交期变更通知期变更通知(6)交)交期变更协调期变更协调/确认确认(7)交交期变更协调期变更协调/确认确认反馈反馈(8)生产计划生产计划(9)生产变更通知)生产变更通知生产计划的种类14划分种类划分种类期间期间期别期别大日程大日程(长期)(长期)长期生产计划长期生产计划23年年季季年度生产计划年度生产计划1年年月月中日程中日程(中期)(中期)36月生产计划月生产计划季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划月月日日小日程小日程(短期)(短期)周生产计划周生产计划周周日日日生产计划日生产计划日日小时小时生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果;
2、必须是有能力基础的生产计划;
3、计划的粗细必须符合活动的内容;
4、计划的下达必须在必要的时期。
15生产能力不足时的对策1、加班以增加能力;
2、外协支援;
3、调整日程计划,部分工作后推;
4、增加零时用工;
5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。
16生产异常对策所谓的生产异常,是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
17生产异常的掌握1、建立异常情况及时呈报机制;
2、由生产实际与计划预定对比以了解掌握;
3、设定异常水准以判断是否异常;
4、运用目视管理以迅速获得异常信息;
5、设定异常表单以利异常报告机制运作;
6、会议检讨,以使异常问题凸显;
7、定期对生产情况进行统计、分析,以期发现潜在的异常。
18生产异常的反应1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正;
2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门;
3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正;
4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率时,应立即发出异常报告;
5、其他异常,如故障、待料等,可能造成不良后果时,应立即发出生产异常报告。
19生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令20交期延误的原因1、接单管理不良,紧急订单多;
2、产品技术性变更频繁;
3、物料计划不良;
4、制程品质控制不良;
5、设备维护保养欠缺;
6、排程不佳;
7、能力、负荷失调。
21交期延误的改善原则1、加强产销配合;
2、完善设计/技术变更规范;
3、妥善的制程安排;
4、完善物料控制;
5、完善品管制度;
6、建立及实施生产绩效管理制度。
22生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备;
工序作业者和现场督导者之间,产生对立或沟通协调不畅,现场督导着管理能力不足;
工序间负荷与能力不平衡,中间半成品积压;
报告制度、日报系统不完善,因而无法掌握作业现场的实况;
人员管理不到位,纪律性差,缺勤率高;
工艺不成熟,品质管理欠缺,不良品多,致使进度落后;
设备/工具管理不良,致使效率降低;
作业的组织、配置不当;
232、改善对策合理作业配置,谋求提高现场督导者的管理能力;
确定外协/外包政策;
谋求缩短生产周期;
加强岗位/工序作业的规范化,制订作业指导书,确保作业品质;
加强教育训练,提高沟通能力及增强沟通技巧,提高作业者的工作意愿。
24案例某客户下单,经相关部门评估后确认接,由PMC部门负责计划:
客户订单明细表:
产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天产品别、机械别产能产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个产能(工时)产能(工时)A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96(H)乙乙0.24(H)0.24300=72(H)甲甲0.18(H)0.18300=54(H)丙丙0.15(H)0.15300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34500=170(H)丙丙0.08(H)0.08500=40(H)甲甲0.25(H)0.25500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43200=86(H)丙丙0.25(H)0.25200=50(H)说明说明:
甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置:
甲3台、乙1台、丙2台机械能力(单机)=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:
甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)机械别、制程别产能机械机械产品产品制程制程产能(产能(H)产能合计(产能合计(H)甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50产能、生产能力分析调整产能、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(产能产能)180242(产能产能)135(产能产能)360(能力能力)A、乙产能超过乙正常能力(242-180=62H);
B、为保证交期,必须安排乙加班62H(产能能力调整)甲甲(3台)台)乙乙(1台)台)丙丙(2台)台)
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- 调度 计划
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