薪酬理念PPT格式课件下载.pptx
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(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。
根据员工业绩表现可以获得的现金部分l税前薪金总额:
固定薪金+浮动薪金。
本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入l薪资构成:
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资架构:
公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况=+薪资构成公式薪资构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴住房交通膳食服装其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关第二部分第二部分薪资体系设计薪资体系设计目标薪资体系设计目标l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系薪资体系建立建立流程流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线检查准备的明细单检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据了解薪资理念了解薪资理念l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时,应该综合考虑上述各因素对新体系企业在进行薪资体系设计时,应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。
从而在实可能带来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。
从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件提条件根据岗位分析和评估确定内部等级根据岗位分析和评估确定内部等级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。
在薪资规划之前,我们需要有一套岗位等级和薪资等级是不同的概念。
在薪资规划之前,我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。
我们将以此为作为薪资完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。
我们将以此为作为薪资等级的基础,但并不完全等同于岗位等级等级的基础,但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵的使用等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联,从而了解每一层级具体员工阵与薪资曲线放在一起进行横向关联,从而了解每一层级具体员工的代表数据情况,为后续的调整作准备。
同时我们可以明确每一岗的代表数据情况,为后续的调整作准备。
同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位位在曲线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位技术操作技术操作-相关概念相关概念I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)aaccbbddffeegg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:
c-d:
b:
a:
a-b:
e,f,g:
某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f:
f-e,g-f:
相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差技术操作技术操作-相关概念相关概念IIl等级最大值:
该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值:
该等级员工可能获得的最低工资l带宽:
每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。
一般说来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度:
相邻两个薪资等级的重叠情况。
主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。
一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低l中位值级差:
反映了等级递进的增加率。
一般说来,低等级之间级差较小,等级越高级差越大方案调节方案调节-程序程序调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位值数列值数列分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系的吻合性的吻合性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新没有最佳的方案,只有相对可行的方案方案调节方案调节-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差l不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估l不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)l基准:
低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤l适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要l根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据,以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础,不宜改变过大以保证市场化水平)l估算公司全部薪资成本。
如果不能承受,则应适当下调部分层级中位数值。
若差距过大,则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽确定调整后的带宽l根据公司组织结构的变化而变化l在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽l根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求),如:
生产型/支持型岗位:
15%-25%管理型/专业型岗位:
25%-40%高级管理岗位:
40%-60%方案调节方案调节-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤l根据公司薪资战略调整各等级带宽,体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序列的增长情况,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势l根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。
如果不能承受,则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值无重叠无重叠方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况,尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势,从而为较低等级员工跃级晋升提供方便,增强了工作积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。
如果不能承受,则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系个点在所处等级中的位置个点在所处等级中的位置l反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。
越处于等级矩阵的上方,相应在该等的薪资水平也越高l公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X100%方案分析方案分析-个点分析个点分析I例如例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1:
目前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2:
目前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个点在所处等级中的位置如何理解个点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析I(续续)最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点XX绿点绿点YY方案分析方案分析-个点分析个点分析II个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外l认为是正常情况,但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内l一般分为两类点红点:
目前薪资高于最高值绿点:
目前薪资低于最低值红点红点产生原因产生原因l任职期较长l属于挖来的优秀人才l公司的重组l未作调整的薪资结构l岗位的重新配置l工会谈判提高薪资l上佳的业绩提议提议l不包括在基本薪资内
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