迈克尔.波特-竞争优势PPT资料.ppt
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因此因此,企業要問自己的第一個問題是企業要問自己的第一個問題是:
我們有正確的目標嗎?
我們正在實踐這個正確的目標嗎?
InnovativeDisplaySolutionProvider策略的本質策略的本質設定策略的第二個原則是設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業,公環顧你所在的產業,公司要有能力從產業中得利司要有能力從產業中得利。
你不能制定策略卻不。
你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭?
而產業生態也會直接影響到知道你在和誰競爭?
而產業生態也會直接影響到你的營運績效,因此了解這個產業結構以及產業你的營運績效,因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要的獲利程度非常重要但是,最重要的是你要但是,最重要的是你要如何培養在這個產業中獲如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。
得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前,先問自己兩個問題:
客戶最喜歡我們哪一點?
我們靠哪一種產品賺最多錢?
這就是這就是“定位定位”InnovativeDisplaySolutionProvider定位定位-選擇你想要進入的產業選擇你想要進入的產業首先,要把焦點放在產業而非公司上,想想所身處的產業,首先,要把焦點放在產業而非公司上,想想所身處的產業,以及要如何在這個產業中獲利。
以及要如何在這個產業中獲利。
要弄清楚自己所在的產業,要弄清楚自己所在的產業,以及在這個產業中的位置。
以及在這個產業中的位置。
大家向來以為企業的成功要看公司內部,大家向來以為企業的成功要看公司內部,我的研究發現,我的研究發現,企業的成功常要看它所在的環境。
大企業要思考的是如何去企業的成功常要看它所在的環境。
大企業要思考的是如何去改善大環境,不只是改善自己。
改善大環境,不只是改善自己。
亞洲企業常忽略產業分析,只要看到哪一個產業賺錢,就說亞洲企業常忽略產業分析,只要看到哪一個產業賺錢,就說那是一個好產業,這種觀念在過去或許行得通,但未來,不那是一個好產業,這種觀念在過去或許行得通,但未來,不再是每個產業都賺錢。
再是每個產業都賺錢。
亞洲企業常常在破壞產業獲利,像韓國和日本就是。
企業亞洲企業常常在破壞產業獲利,像韓國和日本就是。
企業必須和客戶取得平衡,不能讓客戶予取予求。
如果客戶的議必須和客戶取得平衡,不能讓客戶予取予求。
如果客戶的議價能力太強,相對會壓低整個產業的獲利。
價能力太強,相對會壓低整個產業的獲利。
InnovativeDisplaySolutionProvider如何創造競爭優勢如何創造競爭優勢當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法:
要的方法:
抬高價位與降低成本。
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本,很好,目前台灣大部分企業在做的事是降低成本,很好,但是,問題在於你們依賴降低成本的策略多久?
但是,問題在於你們依賴降低成本的策略多久?
當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素,技當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素,技術或人力時。
另一種策略是提高產品在消費者心術或人力時。
另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值,而不只是依賴價格競爭,也就是目中的價值,而不只是依賴價格競爭,也就是發發展差異化(展差異化(differentiationdifferentiation)策略。
策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭,而非但是目前大部分的企業在做的是價格競爭,而非差異化競爭。
差異化競爭。
為了說明競爭優勢的來源,我想再重複一下為了說明競爭優勢的來源,我想再重複一下價值價值鏈(鏈(valuechainvaluechain)的概念的概念InnovativeDisplaySolutionProvider價值鏈(價值鏈(valuechainvaluechain)價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部一連串的企業內部物質與技術物質與技術上的具體價值活動上的具體價值活動(valueactivitiesvalueactivities)與利潤(與利潤(marginmargin)所構成所構成當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在做當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在做競爭,這才是競爭,而不是整個公司一體的競爭。
競爭,這才是競爭,而不是整個公司一體的競爭。
透過價值鏈,你可以知道你在哪些活動佔有優勢,透過價值鏈,你可以知道你在哪些活動佔有優勢,那些處於弱勢。
那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢?
要知道這個問題下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢?
要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念:
在大部分的策略會考量到的答案我認為要先釐清一個觀念:
在大部分的策略會考量到產業與企業之關係,或者成本與價格之關係,但是我要說明產業與企業之關係,或者成本與價格之關係,但是我要說明的是的是營運效益營運效益與與策略競爭策略競爭之差異。
之差異。
InnovativeDisplaySolutionProvider營運效益營運效益-OperationBenefit-OperationBenefit什麼是營運效益?
營運效益是指說什麼是營運效益?
營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情,你和競爭者做同樣的事情,但是你設法做的比他好。
你和競爭者有同樣的目標,但是你但是你設法做的比他好。
你和競爭者有同樣的目標,但是你超越他超越他,為什麼?
可能是因為你有比較好的電腦系統、機器,為什麼?
可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。
這樣的例子在現實生活中比比皆是。
設備或較好的管理能力。
營運效益的代名詞是優良操作(營運效益的代名詞是優良操作(bestpracticebestpractice),),也也就是你比你的競爭者更會營運。
日本公司在生產技術上超越就是你比你的競爭者更會營運。
日本公司在生產技術上超越其他國家,事實上,我記得非常清楚,在八其他國家,事實上,我記得非常清楚,在八年代我在美國年代我在美國公司工作時,很多企業抱怨日本貨傾銷美國,他們的產品有公司工作時,很多企業抱怨日本貨傾銷美國,他們的產品有較高的品質和較低的價格。
日本人利用優良操作的優勢將產較高的品質和較低的價格。
日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。
品行銷到全球。
改善營運效益的做法有改善營運效益的做法有全面品質管制,時基競爭、即時系統、全面品質管制,時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
理等等。
InnovativeDisplaySolutionProvider營運效益營運效益-OperationBenefit-OperationBenefit但是非常重要的一點是,但是非常重要的一點是,營運效益並非長久之計,你可營運效益並非長久之計,你可能可以在短期內維持優勢,但是當你不具備這項優勢時,能可以在短期內維持優勢,但是當你不具備這項優勢時,你就落後了。
因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
你就落後了。
這還不是最嚴重的問題,最嚴重的是我所謂的競爭合這還不是最嚴重的問題,最嚴重的是我所謂的競爭合流(流(competitiveconvergencecompetitiveconvergence,或譯做競爭整合),或譯做競爭整合),也就是大家都朝同樣的方向競爭,最後大家提供的產品也就是大家都朝同樣的方向競爭,最後大家提供的產品都沒什麼差別,消費者被迫從價格上做選擇,因為沒有都沒什麼差別,消費者被迫從價格上做選擇,因為沒有其他區別,最後通盤皆輸。
這真是惡夢一場。
其他區別,最後通盤皆輸。
今天,台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下今天,台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降,導致通貨緊縮。
因為資訊流通越來越便利,大家為降,導致通貨緊縮。
因為資訊流通越來越便利,大家為了競爭都朝低價走,傾銷產品。
如果當初公司預見通貨了競爭都朝低價走,傾銷產品。
如果當初公司預見通貨緊縮情況,或許就不會去採取低價策略了。
這是台灣所緊縮情況,或許就不會去採取低價策略了。
這是台灣所遭遇的問題嗎?
答對了,這是個大麻煩遭遇的問題嗎?
答對了,這是個大麻煩InnovativeDisplaySolutionProvider策略競爭策略競爭StrategicCompetitionStrategicCompetition什麼是策略競爭?
策略競爭就是什麼是策略競爭?
策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭,就大家都朝不同的方向上競爭,就是你選擇你自己的目標,你是和是你選擇你自己的目標,你是和自己競爭,而別人選擇他們自己自己競爭,而別人選擇他們自己的目標。
的目標。
那麼那麼營運效益營運效益與與策略競爭策略競爭兩者究竟有何不同呢兩者究竟有何不同呢?
InnovativeDisplaySolutionProvider營運效益與策略競爭有何不同營運效益與策略競爭有何不同?
-營運效益營運效益競爭導致競爭合流,每家公司的產品都競爭導致競爭合
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