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、为员工的晋升、降职、调职和去留提供依据;
2、组织对员工的绩效考评的反馈;
、组织对员工的绩效考评的反馈;
3、对员工和团队给组织的贡献进行评估;
、对员工和团队给组织的贡献进行评估;
4、为员工的薪酬决策提供依据;
、为员工的薪酬决策提供依据;
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
6、了解员工和团队的培训和教育的需要;
、了解员工和团队的培训和教育的需要;
7、对员工职业生涯规划效果的评估;
、对员工职业生涯规划效果的评估;
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
二、绩效考核的重要性二、绩效考核的重要性绩效管理是管人的整套体系,是管理者必须具备的绩效管理是管人的整套体系,是管理者必须具备的能力;
能力;
骨干员工和经理的区别:
大部分经理从骨干员工提骨干员工和经理的区别:
大部分经理从骨干员工提上来的,骨干员工只要做事,经理不仅要做事还要上来的,骨干员工只要做事,经理不仅要做事还要管人,即人管人,即人+事;
事;
绩效管理的三个环节:
目标管理、员工指导、绩效绩效管理的三个环节:
目标管理、员工指导、绩效考核。
其中考核是绩效管理的一个重要环节考核。
其中考核是绩效管理的一个重要环节;
对员工的业绩进行制度性的评价,以助于改进工作;
三、管理者不做绩效管理,还能做什么!
绩效管理首先是管理。
管理者的管理五大职能管理者的管理五大职能计划、组织、领导、协调、计划、组织、领导、协调、控制控制,完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关,完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。
系。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人事行政绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人事行政部的专利,是管理者日常管理的一部分。
部的专利,是管理者日常管理的一部分。
绩效管理特别强调绩效管理特别强调持续不断持续不断的沟通,该过程是由员工的沟通,该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。
和管理者之间达成的协议来保证完成的。
绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。
程。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中,它不仅关绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中,它不仅关注达成绩效结果,更强调目标、辅导、评价和反馈注达成绩效结果,更强调目标、辅导、评价和反馈达成结果的过程。
达成结果的过程。
四、何谓绩效管理四、何谓绩效管理定义:
定义:
绩效管理绩效管理:
是以绩效考核为主体的对员工达是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
业绩业绩指员工的工作效率及效果。
指员工的工作效率及效果。
能力能力指员工从事工作的能力。
具体包括体能、知识和智指员工从事工作的能力。
具体包括体能、知识和智能,技能等内容。
能,技能等内容。
态度态度指员工对工作的投入感。
指员工对工作的投入感。
4.1.绩效包含绩效包含1.工作绩效工作绩效=工作结果工作结果+工作工作过程过程(行为行为/素素质质)2.工作绩效工作绩效=做了什么做了什么(实际收益实际收益)+能做什么能做什么(预期收益预期收益)除了今天给公司带来的成绩除了今天给公司带来的成绩未来可能给公司带来的价值未来可能给公司带来的价值4.2.业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性,因此在实际工作中可以作如下的决定(不是绝对)不同的岗位对于三项考核的不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。
权重也可不同。
对于管理岗位,业绩可能是最重对于管理岗位,业绩可能是最重要的。
要的。
对于技术性岗位,需要将业绩和对于技术性岗位,需要将业绩和能力结合考核。
能力结合考核。
对于底层办事人员,工作态度可对于底层办事人员,工作态度可能就是评价工作的比较便利的方能就是评价工作的比较便利的方式。
式。
工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素要素业绩能力态度一般权重80%10%10%五、绩效考核与传统人事考核的区别五、绩效考核与传统人事考核的区别六、考核中直线主管与六、考核中直线主管与HR所扮演的角色所扮演的角色HR主管的职责:
主管的职责:
建立考评体系,如考评政策、规范表建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法;
格、考评方法;
对其它部门主管培训考评的技能;
监督考评体系的运用,更新考评系统。
六、考核中直线主管与六、考核中直线主管与HR所扮演的角色所扮演的角色直线主管的职责:
直线主管的职责:
提供考评要素、定义、权重配分;
与下属共同制定考评标准;
公正地对下属进行评价;
与下属进行绩效面谈,提出改善计划。
6.1.考核执行者:
考核执行者:
直接领导直接领导优点:
优点:
直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩直接领导对特定的单位负有管理的责任直接领导对特定的单位负有管理的责任下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连缺点:
缺点:
直接领导可能会强调员工业绩的某一方面,而忽直接领导可能会强调员工业绩的某一方面,而忽视其它的方面。
视其它的方面。
直接领导可能并不完全了解员工的绩效,而操纵直接领导可能并不完全了解员工的绩效,而操纵对员工加薪和提升决策的评价。
对员工加薪和提升决策的评价。
6.2.考核执行者:
下属下属优点:
下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果管理效果激励管理者注意员工的需要,改进工作方式激励管理者注意员工的需要,改进工作方式有利于听取员工的意见有利于听取员工的意见缺点:
员工可能担心遭到报复员工可能担心遭到报复在小部门中对评价者保密很困难在小部门中对评价者保密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。
一些原则。
6.3.考核执行者:
同事同事优点:
同事对任何人彼此的业绩更为了解,因而更能准确同事对任何人彼此的业绩更为了解,因而更能准确的作出评价的作出评价同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素认识到同事评价,员工会表现对工作的更加投入认识到同事评价,员工会表现对工作的更加投入同事评价包含各种观点且不针对某一员工同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点:
实施评价需要大量时间实施评价需要大量时间区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难同事评价中可能会有私心同事评价中可能会有私心没有让人们严格遵守规定的动力没有让人们严格遵守规定的动力6.4.考核执行者:
人力资源管理者人力资源管理者优点:
能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论对某些不易考核的项目实行量化对某些不易考核的项目实行量化缺点:
需投入较多的时间和精力需投入较多的时间和精力有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实际情况不了解人力资源管理者对部门实际情况不了解6.5.考核执行者:
自我自我优点:
员工处于评价自己业绩的最佳位置员工处于评价自己业绩的最佳位置能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进自我评价会使员工变得更加积极和主动自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点:
寻找借口为自己开脱寻找借口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况隐瞒或夸大实际情况七、绩效管理流程图七、绩效管理流程图组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:
活动活动:
与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间时间:
新绩效期开始绩效辅导:
绩效辅导:
观察、记录和总结绩效;
提供反馈;
就问题与员工探讨,提供指导性建议。
时间时间:
整个绩效期间绩效反馈面谈:
绩效反馈面谈:
主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间:
绩效期间结束时绩效考核:
绩效考核:
评估员工绩效时间时间:
绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用:
评估结果使用:
员工发展计划;
培训;
薪酬调整;
奖金发放;
人事变动7.1.绩效管理绩效管理“PdcA”循环循环计划计划考核考核辅导辅导应用应用沟通沟通人力资源部角度人力资源部角度人力资源部角度人力资源部角度管理者角度管理者角度管理者角度管理者角度战略战略八、绩效管理的关键程序八、绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标确定绩效考核的目标明明确确在在一一定定时时间间内内的的应应实实现现的的具具体体目目标标,上上级级与与下下属属建建立立一一个个绩绩效效合合约约。
一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更
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