关于运用科学管理技术控制工程项目进度Word文档下载推荐.doc

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（一）承包商因素

　　协调力度不够，不能有机地组织各职能部门去顺利完成各项工作。

主要指总承包单位项目部管理人员和各分包方项目管理人员的内部管理机制是否完善。

只有内部管理机制完善，才能保障各相关方沟通畅通，配合默契，保证项目整体管理水平良好。

项目部才能及时合理地分解任务，落实任务，完成任务。

由于EPC模式对工程总承包，其承担的责任和风险比常规模式大很多，对管理人员管理水平提出更高的要求。

只有把把不同类型、不同风格的分包方协调好，管理好，才能最大程度地发挥EPC模式整合的优势。

（二）供货商因素

　　由于各部门之间信息私有化、未经集成，信息没有实现有效共享。

造成制造和供货周期过长，使安装项目的开工时间拖延。

由于不能有效根据生产需要组织采购，设备供货顺序不合理，打乱施工计划,使各项目的工程进度失去平衡。

因设计或制造质量缺陷返修,造成现场施工的停滞。

在设备需求发生变更时，响应变更的能力迟钝。

　　（三）物质发运因素

　　与港口、海关等部门的沟通不密切，使船期拖延或不能及时卸货。

项目所用的材料，需要更新的设备及预制件、零配件未能按时入库或运抵施工现场。

与工程当地陆路物资运输部门的沟通不密切，使物资堆滞在码头。

尤其对于电厂建设用到的专用材料和设备，由于其制造运送周期长，可替代性差，对进度的影响很大。

境内路况的限制，使物资不能及时进场。

　　（四）设计因素

　　能力和经验不足，使设计的各个环节不紧凑、流程不顺畅。

一般设计分为工艺专业设计、土建专业设计、机务专业设计、电气专业设计、热控专业设计。

因工艺设计为主专业，一般以工艺设计人员为工程项目的负责人，项目负责人对其他专业了解的深度和对其他专业人员控制权利的大小直接制约了设计进度的快慢。

缺乏信息沟通,工程资料流转不紧凑,使施工图出图计划得不到保证。

对项目所在国的情况不了解,设计的结果不满足实际的需要。

　　（五）施工分包商因素

　　施工组织不当,不能有机地组织各职能部门顺利完成各项工作。

施工准备工作是保证工程顺利进行的重要环节。

如果施工准备工作做得不充分，将使工程施工造成混乱，致使工程拖期。

施工技术落后，使得关键工程在施工环节耗费太多的时间。

技术水平的高低直接影响到施工效率的高低，由于工人技术水平低，对新工艺、新设备的使用不熟练，从而影响建设工期。

施工资源不足，使工程进展不能按计划推进。

电厂项目工程量大，所需人力和机械数量较多。

如果投入的施工力量不足，将会影响到项目的正常进行。

因施工质量缺陷返工，造成现场施工的停滞。

　　二、控制工程项目进度措施

（一）合同措施

　　1、争取机组性能试验不计入工期考核。

机组性能试验一般在机组可靠性试运行结束后进行,条件具备时,部分项目可在机组整套试运期间进行,所有试验结束后,机组投入正式商业运营。

由于机组性能试验本身受电网、煤质等诸多外界条件的影响,EPC承包商很难安排和控制试验计划,如果机组性能试验计入工期,对EPC承包商是一种潜在的风险。

　　2、坚持以收到第一笔工程预付款日为合同生效日。

接受合同签订即计算工期的条款。

使得EPC承包商的工程前期准备时间成为合同工期的一部分,这对EPC承包商来说将意味着真正的EPC工期被压缩。

要防范这种风险,EPC承包商就要在投标和合同谈判期间,坚持以收到第一笔工程预付款为合同生效时间。

争得一定的主动权。

有充裕的时间去做工程前期的准备工作,为顺利执行合同打下良好的基础。

　　3、每台机组的工期要分别计算。

对于同一期火电工程或单循环燃机电站工程,一般不止一台机组。

此时,在拟定商务合同中,应将每台机组的罚款工期单独计算。

对于燃气-蒸汽联合循环电站工程,应将每个联合循环单元全部机组的罚款工期单独计算。

最大限度地减少因工期延误罚款给EPC承包商带来的经济损失。

（二）组织措施

　　签订EPC合同后，要针对电站工程特点，选择合适的项目组织模式。

目前,EPC总承包项目组织模式主要有两种:

EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。

采用EPC（maxs/c）模式时，EPC总承包商最大限度地选择分承包商来协助自己完成工程项目，尤其是将施工、调试和性能试验工作分包给施工承包商。

参与工程建设的各相关单位（如设计院、施工企业、监理公司）应明确落实工程现场进度控制人员及其职责分工。

采用EPC（self-performconstruction）模式时，EPC总承包商自己要最大限度地承担工程的设计、施工、调试和性能试验工作。

　　（三）设计措施

　　1、加强与设计单位的信息沟通。

设计输入的及时和准确是保证设计进度、制约整体设计进度的关键因素。

EPC总承包商在项目运作中要充分发挥整体协调优势，当好设计单位和业主、工程咨询公司之间，设计单位与设备厂家之间的信息中心枢纽，与各方建立规范、有序、畅通的项目信息渠道，组织各设备厂家等有关各方为设计院提供及时和准确的设计输入。

　　2、将设计纳入EPC项目总体网络计划监控体系。

根据项目总体网络计划编制设计进度计划，并在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的“无缝”衔接。

根据设计计划，编制辅助设备招标规范书，配合辅助设备的采购工作，同时要求辅助设备厂家按计划提交准确的设计输入。

设计院完成一部分分项工程设计后，及时履行审批程序，交付EPC承包商进行物资采购和现场施工，使工程的实施环节紧凑、快捷。

　3、要设计兼顾设备订货，方便施工管理。

在项目设计初期要充分考虑采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，使设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉，彻底抛弃那种等设计图纸全部完成后再进行采购和施工的建设模式。

设计人员编制设备订货技术规格书后，一定要参与订货技术评审，这不仅有利于设计提前接触设备资料，及时处理设备和设计衔接问题，加快设计进度，而且设计单位对设备制造商提前进行的技术交底还能减少失误，缩短供货周期。

　　4、加强设计审查力度。

为设计单位牵头组织好初步设计审查会和专业设计审查会，定期召开设计协调会，及时提醒设计单位和厂家的设计部门准备齐全审查所需的全部支撑性文件资料，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，确保设计文件的审批速度和审批质量。

　　5、建立图纸校审管理制度。

对于校对人要求从事专业设计工作三年以上，并具备较强的质量意识、必要的专业知识和经验、了解专业设计技术规定、标准和规范、具有严肃认真、一丝不苟的工作态度和作风、能正确判断并指出设计差错，提出更正意见。

　　（四）施工计划和进度控制

　　1、应用先进的计划管理软件。

电站EPC工程计划宜用P3计划管理软件编制，应用6级计划管理模式，实行各级计划的网络共享，并应用各级计划进行设备供货、设计资料交付和工序交接等的跟踪和协调，使施工进度一直处于可控、在控状态。

EPC项目的施工计划实行动态管理和控制。

根据设备材料的到货情况、设计文件的交付情况以及施工活动的进展情况，每周进行更新，与工程进度同步进行，准确的信息为施工组织部门安排月度计划创造了良好的条件，给EPC承包商实现计划平衡提供了详实的依据。

　　2、吸纳国内外先进的工程建设管理方法和措施。

采用工作负荷点等工作量计量工具，建立工程总体和各专业计划“S”曲线，通过每周统计完成的工作量和实耗用工，生成实际完成的进度曲线和实耗的用工曲线，通过比较和分析得出进度状况，以此为依据制定各项措施来调整计划，从而有效控制工程进度。

　　3、制定科学先进的赶工期措施。

合理规划施工场地和施工道路，充分发挥各施工功能区的生产能效，使施工物资的水平运输短捷畅通。

随计划“S”曲线调用足量的施工机械和劳动力资源，在制定计划“S”曲线也要考虑施工资源的现有状况，以满足工程紧张的需要。

制定科学、先进的施工方案，从缩短工期的角度选择最适合的施工方法。

掌握工程当地气候特点，避开雨季施工基础工程和其他地下设施。

　　4、使用先进的施工技术，可降低施工强度、简化施工工艺从而加快进度。

比如使用大功率定向钻机、卷装的聚乙烯管和铝塑复合管、热熔焊机、不停气接气设备等。

　　（五）正确理顺与业主、咨询公司之间的关系

　　1、建立国际化的项目管理思维模式。

首次进入国外电站建设市场的中国公司，其思维模式不容易摆脱计划经济条件的限制和束缚，一时难以与国外接轨。

因此,在施工中应遵循国际惯例，努力向国际承包工程施工标准靠拢，端正态度、换位思考，多考虑业主的实际需求，以EPC合同为准绳，相互理解，相互尊重，创造良好的合作氛围。

　　2、加大同业主、咨询公司的沟通、协调力度，建立以业主为核心，以EPC承包商为主体，工程咨询公司监督指导的管理模式。

与各方营造良好的合作关系，为顺利执行项目营造良好的外部环境。

抓住任何机会增进各方之间的理解，引导项目履约环境向有利于EPC承包商的方向发展，确保机组的最终顺利移交。

　　3、注意工程索赔资料的书面记录和积累。

在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，比如恶劣天气、政策调整、人为阻碍等环境因素，制定出相应的处理方法。

在项目执行过程中，对于非EPC承包商原因可能或已经导致影响项目进展的事件。