职位分析与职位评价8PPT文档格式.ppt

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工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。

关键问题由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？

工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？

部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？

命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工？

管理跨度5.决策权应放在哪一级？

集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。

正规化组织结构设计的关键要素组织结构设计的关键要素是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。

工作专门化的实质，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。

换言之，个人是专门从事活动的一部分，而不是全部活动。

工作专门化工作专门化部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。

职能部门化产品部门化区域部门化过程部门化顾客部门化部门化部门化是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。

1.职责与职权-直线职权-参谋职权2.命令统一原则命令链命令链是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。

1.宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较2.影响管理跨度的因素-管理者及下属人员的素质-管理工作的性质-管理条件-管理环境管理跨度管理跨度u集权是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。

u分权是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。

u集权与分权的影响因素：

决策的代价组织的规模组织的生命周期组织中人员的数量和素质控制的可能性集权与分权集权与分权u正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

u在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度；

而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。

u在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。

正规化正规化u组织结构类型的界定，一般是按照组织规模和组织任务的复杂程度来界定的。

新型的组织结构实际上对人的作用的依赖，即个人的素质的决定作用。

从传统组织到现代新型组织从传统组织到现代新型组织确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作传统工作知识型工作知识型工作非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊直线制组织结构直线制组织结构是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。

其特点是：

组织中各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的机构。

厂长二车间主任一车间主任三车间主任班组长班组长班组长又称“U型”结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。

职能制结构的特点是：

通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；

以职能部门划分工作任务；

实行集权式决策，管理跨度狭窄；

通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。

总经理销售采购人事财务职能制组织结构职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。

这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。

总经理销售采购人事制造三车间主任一车间主任四车间主任二车间主任直线职能制组织结构直线职能制组织结构又称“M型”结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。

它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。

总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。

市场部经营部第二分公司第一分公司设备部技术部总经理办公室财务部质管部第三分公司第四分公司第五分公司总经理人力资源部事业部制组织结构事业部制组织结构就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。

该结构中有两套管理系统，一套是为完成某一任务的横向项目系统，另一套是纵向的职能领导系统。

矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵式结构最主要的特点是：

能使产品事业部结构和职能制结构同时得到实现，创造了双重命令链。

因此，组织中的人员也具有双重性：

其一，他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍是他们的上级，这是和纵向的职能领导系统相吻合的；

其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权，这又是由横向的项目系统决定的。

总裁设计副总裁制造副总裁市场副总裁财务主管产品经理A产品经理B产品经理C采购经理产品经营总监矩阵式结构是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。

其主要特点是：

它打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。

基于团队的结构基于团队的结构u是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。

虚拟组织虽然规模较小，但这种组织的决策高度集中，但部门化程度很低，甚至没有下属部门，能发挥主要职能。

虚拟组织虚拟组织u是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。

无边界组织无边界组织组织环境组织环境环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。

环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。

影响组织设计的因素影响组织设计的因素战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

为实现同一目标，组织可选择不同的战略。

而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。

如：

防守型战略和进攻型战略组织战略组织战略研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。

很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：

正规化程度集权与分权复杂性人员比率组织规模组织规模组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

葛瑞纳（LarryEGreiner）认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。

组织生命周期组织生命周期组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。

技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；

而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：

生产技术部门技术的影响信息技术的影响人员素质组织技术组织技术