第五项修炼--系统思考PPT文档格式.pptx
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但种子的确提供了一项关键的东西,那就是整个树木成长的起始场所。
中获得的。
当生长所需要的水和养分被吸收进来时,种子能够组织这一生长的过程。
从某种意当生长所需要的水和养分被吸收进来时,种子能够组织这一生长的过程。
从某种意义上说,种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。
而种子的成长过程义上说,种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。
而种子的成长过程也是学习和吸收的过程。
也是学习和吸收的过程。
本书概要之内容简介本书概要之内容简介彼得彼得圣吉明确指出,从长远来看,你的组织唯一可持续的竞争优势,就是比对手更好圣吉明确指出,从长远来看,你的组织唯一可持续的竞争优势,就是比对手更好更快的学习能力。
更快的学习能力。
第五项修炼描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策,来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。
在学习型组织中,新型的、扩展性的思考模式得到培育,集体的热望得到释放,大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
第五项修炼帮助人们重建一种新的看问题的方式,从习惯看世界、看环境、看别人,改变到向里看、看自己、看自己的内心;
从看局部,到看全局、看系统。
从而能看到存在与内的智障,寻求到克服它们的可能。
第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论,而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。
它可能帮助你在弄清为什么的前提下,懂得如何提升自己的能力;
自我开发、自我超越的能力;
改善心智、提高认知的能力;
团队学习和团队建设的能力;
系统思考、掌握未来的能力。
本书概要之五项修炼概要本书概要之五项修炼概要系统思考第二项修炼:
心智模式第二项修炼:
心智模式第四项修炼:
团体学习第四项修炼:
团体学习第一项修炼:
第一项修炼:
自我超越自我超越第三项修炼:
共同愿景第三项修炼:
共同愿景第五项修炼:
系统第五项修炼:
系统思考思考-五项修炼之基石五项修炼之基石五项修炼之基石五项修炼之基石本书概要之第本书概要之第0101章章“给我一根足够长的杠杆给我一根足够长的杠杆我我就能用一只手撬动世界就能用一只手撬动世界”学习型组织的五项修炼第1项修炼:
系统思考(SystemsThinking)第2项修炼:
自我超越(PersonalMastery):
发展自身,而不是除掉什么。
第3项修炼:
改善心智模式(ImprovingMentalModels):
发掘内心世界的图象(假设、成见等),使这些图象浮上表面,并严加审视。
有效的表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。
第4项修炼:
建立共同愿景(BuildingSharedVision):
整合个人愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
注意是“整合”,是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入,而非被动的遵从,否则会产生反效果。
第5项修炼:
团体学习(TeamlLearning)-P11本书概要之第本书概要之第0202章章你的组织有学习智障吗?
你的组织有学习智障吗?
组织的七项学习智障一、局限思考,我就是我的职位我就是我的职位P21P21钢铁工人和工程师的例子钢铁工人和工程师的例子:
将自身与工作混淆,或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。
障碍一最后一段障碍一最后一段二、归罪于外,棒球男孩的故事棒球男孩的故事:
仅仅专注于本职,而以片断方式看待外在世界,无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
内向思维,内向思维,责任者心态,而非受害者责任者心态,而非受害者三、缺乏整体思考的主动积极(proactive):
真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,首先考察除了我们最初极佳的立意之外,还会造成(产生)哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件:
专注于某些片断或短期事件,使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态,更无法了解其真正原因。
并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
五、煮蛙寓言P25P25美国汽车工业与日本汽车工业的竞争美国汽车工业与日本汽车工业的竞争:
学习放慢速度,察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。
六、从经验学习的错觉:
延时造成的错觉延时造成的错觉;
各组织间存在巨大鸿沟。
P26P26劳动力过劳动力过剩剩七、管理团体的神话,管理团队的伪装管理团队的伪装P27P27:
争权夺利和害怕承认无知,造成团体中人人避免真正学习,不敢互相追根究底的质疑求真,往往作出表面和谐的妥协意见。
绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人,尤其在所有人都无法确定时。
本书概要之第本书概要之第0303章章是系统的囚徒,还是我们自己思想的囚徒是系统的囚徒,还是我们自己思想的囚徒?
啤酒游戏的3方面启示:
对行销系统,对个人思考方法,对系统结构建设。
养成结构性思考的习惯,掌握结构层次的洞察力,才可以发现行为背后的真正原因,切实解决问题。
你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。
我们称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则P55P56“变成自己的职位”第二章第20页讲过的“我就是我的职位”本书概要之第本书概要之第0404章章第五项修炼的法则第五项修炼的法则即动态系统(dynamicsystem)整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解(地毯商的故事)(地毯商的故事):
有些解决问题的方式,只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分,当事者不能察觉,可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推,系统反弹力量愈大(动物农庄的那匹马、美国城市老旧中心的改造、戒烟者复吸)(动物农庄的那匹马、美国城市老旧中心的改造、戒烟者复吸):
补偿性回馈(compensatingfeedback):
善意的干预引起了系统的反应,但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
三、变糟之前会先变好(多米诺骨牌效应)(多米诺骨牌效应):
不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
四、选择容易的办法往往会无功而返(酒鬼找钥匙)(酒鬼找钥匙):
不寻求真正的原因,而固执地推动熟悉的解决方案,不可能产生根本改善。
五、疗法可能比疾病更糟糕(冷战后维持和平的转移负担)(冷战后维持和平的转移负担):
舍本逐末,干预产生的短期改善可能导致长期依赖,任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
六、快就是慢,欲速则不达(龟兔赛跑)(龟兔赛跑):
违反规律的求快不可取。
七、因与果在时空上并不紧密相连(销售下降就销售激励、住房不够就盖房子、食品不够就生产更多的食品)(销售下降就销售激励、住房不够就盖房子、食品不够就生产更多的食品):
易误判诱因。
八、寻找小而有效的高杠杆解(大船上的小舵板)(大船上的小舵板):
以小而专注的行动,产生重大、持久的改善。
观察变化的全程,而非以静态方式、或固定点的思考。
九、鱼与熊掌可以兼得(美国制造和日本制造)(美国制造和日本制造):
许多看似进退两难的矛盾(如低成本与高品质)往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象,以动态流程思考,深入洞察变化,往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
十、不可分割的整体性(一头大象和两头小象)(一头大象和两头小象):
系统边界原理(Principleofthesystemboundary),我们应该研究的互动因素,应该是跟要解决的问题相关的因素,而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。
十一、不去责怪:
解决之道有时隐藏于你(内)与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
为什么要系统思考?
为何要系统思考?
系统的“补偿性反馈”寻找小而有效的杠杆解系统的不可分割性今日的问题来自昨日的解欲速则不达系统的滞延反应系统思考的特征系统思考的特征从看部分转为看整体从线段思维转为环形思维从把人看作无助的反应者转为改变现实的主动者从只是对现状做出反应转为创造未来从处理“细节复杂”转为处理“动态复杂”看见整体的修炼本书概要之第本书概要之第0505章章心灵的转变心灵的转变动态性复杂(dynamiccomplexity)不是细节性复杂(detailcomplexity),所要分析的不在于诸多的变数和细节,而是不断变化和相互作用的主要因素,关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程,而非线段式的因果或片断地事件。
因此了解行动的回很重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
企业中的变革不能推行或感到难以改变往往就是受到一个或多个隐藏的调节回馈的作用。
企业本身所形成的企业文化就是其中一种,企业文化表现出来的种种信息是企业发展的方向性导向。
时间滞延影响了对真实效果的认识,易造成波动乃至震荡(国家宏观调控的很多真实效果就有待时间滞延结束后考察)。
正反馈:
正反馈过程是增长的引擎,只要你处在增长局面一定就是正反馈作用。
正反馈的良性和正反馈:
正反馈的良性和恶性表现。
恶性表现。
口碑效应(苹果产品和甲壳虫车型)口碑效应(苹果产品和甲壳虫车型)负反馈:
也叫稳定反馈,就是以目标为导向的表现。
负反馈:
自证预言自证预言:
皮格马利翁效应,自我实现的预言:
皮格马利翁效应,自我实现的预言“滚雪球和汽油危机滚雪球和汽油危机”购车者需知晓几大优惠政策购车者需知晓几大优惠政策负反馈(稳定反馈)过程演示负反馈(稳定反馈)过程演示本书概要之第本书概要之第0606章章自然的模板:
识别支配事件的模式自然的模板:
识别支配事件的模式模式一、增长极限:
正反馈和负反馈的相互作用,使增长放缓的过程P103模式二、转移负担:
不远接受或看不清代价,而转移或改变解决办法的情况P111,实际上长期下去使情况更糟糕。
两个负反馈环路组成。
本书概要之第本书概要之第0707章章是自我局限,还是自我持续的增长是自我局限,还是自我持续的增长面对成长上限情况时,如有必要(投资不足时)甚至要踩一脚刹车,降低成长增强环路的加速度,以免整车解体(绩效的降低导致成长困难甚至下滑)。
即有两种解决策略,根本的是解除成长上限的
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- 第五 修炼 系统 思考