罗兰贝格-宇通客车-人力资源管理体系PPT课件下载推荐.ppt

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我我不喜欢不喜欢这里这里想想举例举例8目标现状管理人员的专业水平和能力的评价管理人员的专业水平和能力的评价人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；

比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等大；

比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等领导魄力领导魄力应变能力应变能力创新能力创新能力（现状）现状）主动性主动性专业知识和技术专业知识和技术应对压力应对压力正直诚信正直诚信确立工作重点确立工作重点团队建设能力团队建设能力解决冲突的能力解决冲突的能力沟通能力沟通能力质量意识质量意识亲和力亲和力成为员工的表率和成为员工的表率和明显差距举例举例9目标现状企业集团人力资源管理现状和目标的差距企业集团人力资源管理现状和目标的差距人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等除职务升迁外,也有专为技术人员设计的发展通道有员工事业发展计划和明确的晋升要求对员工进行定期的考核评估公平合理的工资奖金福利体系定期的员工意见调查对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育系统科学的员工招聘政策公司对管理人员进行定期的绩效考核可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低_重视基层员工的合理化建议明显差距举例举例10人力资源咨询项目的人力资源咨询项目的目标目标是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理体系系，以支持企业发展战略以支持企业发展战略在对企业战略目标理解的基础上，提出企业集团的人力资源战略通过对企业关键岗位的分析、描述和评估建立起包括关键岗位的岗位说明书、岗位技能要求、岗位关键绩效指标等公司人力资源基础数据库；

通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上，建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程完善人力资源计划、入职增补、招聘体系；

并提高招聘效率，降低招聘成本建立系统的培训体系，以支持公司人力资源的培养设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系，为发挥核心管理人员提供现实的资源支持建立对内公平，对外具有相对竞争力、同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发展规划、选拨和晋升体系设计完善的员工沟通和员工关系管理体系根据新的人力资源体系确立和完善人力资源部门的功能，建立相应的组织结构并定岗定编；

编制人力资源部门的职位说明书，明确部门和各岗位的职责与权限，设定考核标准11为为实现实现人力资源项目人力资源项目目标，目标，通常需要通常需要回回答答下下述述一一些些关键关键问题：

问题：

企业新的战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求？

企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求？

人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观？

目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全、职能弱化和职能错位的问题？

设计人力资源管理体系时，应遵循的设计原则是什么？

在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩效？

如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免”管理陷井“？

如何建立系统的个人职业发展规划、选拔晋升体系、招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要？

在企业不同的发展阶段，应该采取什么样的薪酬策略和福利政策？

在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的基础上，制定对内公平、对外具有相对竞争力的薪酬体系？

关键业绩考核体系如何为充分发挥员工，特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持？

考核体系如何与薪酬体系紧密挂勾？

12BB.罗兰罗兰贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架13人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构并且与其一致和匹配并且与其一致和匹配公司战略公司战略人力资源人力资源一致和匹配一致和匹配组织架构组织架构公司战略三角框架模型公司战略三角框架模型14罗兰罗兰贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发展战略有机结合起来展战略有机结合起来从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统未来业务发展需要回答的问题未来业务发展需要回答的问题人力资源需要回答的问题人力资源需要回答的问题我们从事的是什么业务？

我们的业务需要什么样的人？

我们的发展方向是什么？

为了实现这一方向我们需要怎样的组织？

我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？

这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？

我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？

在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么公司业务面临的主要的战略性问题是什么？

这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？

实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？

我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？

15人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程流程竞争竞争销售销售/市场份额市场份额文化文化人员人员举例举例完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱16人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略公司愿景和战略战略创意战略创意低风险低风险中等风险中等风险高风险高风险地缘市场地缘市场产品产品/服务服务分销渠道分销渠道客户客户价值创新战略市场进入战略有效运营战略通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步举例举例举例举例17决策决策制定制定架构架构激励激励信息信息沟通沟通人员人员战略战略任务任务组织组织人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统项目重点项目重点高表现组织模型高表现组织模型18在人力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分在人力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：

细分市场，价值定位，市场份额客户：

获得挽留满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标战略能力方面战略能力方面我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值?

哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户怎样评判我们?

我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要?

主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?

营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品设计产品开发产品生产产品配送服务员工能力信息管理企业文化平衡计分卡模型平衡计分卡模型19罗兰贝格公司将以战略三角框架模型罗兰贝格公司将以战略三角框架模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型、高表现组织模型、平衡计分卡模型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则作为理论依据，同时遵循以下人力资