第九章工作分析与PPT资料.ppt

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基础的考核与薪酬系统。

nn识人人事心理学、人员素质测评nn工作本身（即工作描述）工作本身（即工作描述）nn识事工作分析nn工作规范（即任职资格研究）工作规范（即任职资格研究）nn人力资源管理的目的就是寻求工作（事）与人之间的最佳配合，做到人尽其才，才尽其用。

实现组织和员工的目标。

即达到双赢的目的。

工作分析与人员的甄选、录用工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：

作分析的信息可以提供：

工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展个人职业发展展望展望展望展望qq人员的甄选人员的甄选、录用录用，解决的是进入组织中人员解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。

但我们到底需要什么样的人？

我们又将潜力。

我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？

这就需要我们对才呢？

这就需要我们对职位工作的内容和执行职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格直接提供职位的工作内容和任职资格nn引例引例引例引例nn小王来到公司的人力资源部，小王来到公司的人力资源部，“张经理张经理”，小王说，小王说，“可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月末试可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月末试用期结束时离开公司。

用期结束时离开公司。

”张经理听了很惊讶。

小王是张经理听了很惊讶。

小王是两个月以前两个月以前到到公司销售部担任销售部经理助理的。

公司销售部担任销售部经理助理的。

在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大家都反映很好，想不到小王会主动提出来辞职。

家都反映很好，想不到小王会主动提出来辞职。

nn三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，急需熟练使用英语口语和英语书面文件处理的员工，急需熟练使用英语口语和英语书面文件处理的员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平。

同时并希望新增加的员工具有一定的计算机水平。

同时可兼顾公司对外网站的管理工作。

人力资源部就所可兼顾公司对外网站的管理工作。

人力资源部就所需增加的工作岗位进行分析，与销售部经需增加的工作岗位进行分析，与销售部经nn理协商。

销售部经理对岗位职责要求是：

1、协助经理处理国外业务的联系及英语书面文件、合同。

2、在需要的情况下可担任英语翻译3、整理销售部内部业务文档4、负责在网站上发布有关公司的业务信息，并进行公司网页的更新、调整。

人力资源部认为这个岗位的招聘工作难度较大，由于工作岗位对语言能力方面的需求决定了应聘人员的资格学历最好是英语专业的nn毕业生或在国外生活过；

而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求，需要能制网页和进行数据库处理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。

当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。

小王是华南地区某上学院毕业的学生，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到英国留学，在国外所学的专业是计算机应用，留学回国才一个月，各方面的条件完全符合招聘岗位的要求。

经过两次面试后，销售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最佳人选，于是通知小王来公司报到上班。

nn“为什么你会觉得自己不能适应工作呢？

为什么你会觉得自己不能适应工作呢？

”张经理张经理问小王。

小王说：

问小王。

“工作中业务文件处理、与客户工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力，在与客户的联系过程中，需要根据客户的需能力，在与客户的联系过程中，需要根据客户的需要为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明要为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明交货期限。

销售部要求向客户提供技术方案和我们交货期限。

销售部要求向客户提供技术方案和我们能为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要能为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要决定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。

决定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。

这些工作需要较多技术方面的指示，何况我不是销这些工作需要较多技术方面的指示，何况我不是销售部经理，我也无法决定。

目前我承担的工作与应售部经理，我也无法决定。

目前我承担的工作与应聘时对我提出的工作要求完全不一样。

聘时对我提出的工作要求完全不一样。

”nn为什么小王会离职呢？

如果你是人力资源部经理，你需要做什么？

nn这个例子说明工作职责不明确或工作任务与招聘时的工作界定范围不同会引起的员工不适应工作或流失，从而造成组织和应聘者双方不必要的浪费现象。

nn在招聘工作中，我们究竟要招多少人，招什么资格条件的人，给什么职位招人，即所招聘人员的数量、质量层次结构如何，就必须有一个基础平台支持它的运转，这个平台就是工作分析与人力资源规划nn第一节工作分析与人力资源规划nn人力资源规划（HRP）概念和作用（人力资源管理课程已学）nn1、人力资源规划指根据组织发展战略、组织目标即组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。

nn或者说人力资源规划是指组织根据内外环境的发展制订出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

nn（11）它指出规划的背景）它指出规划的背景组织的内外环境是不断组织的内外环境是不断发展和变化的。

发展和变化的。

nn（22）组织的人员补充要实现适时、适量、适岗三个）组织的人员补充要实现适时、适量、适岗三个目标，即按照组织的发展目标，在不同的发展阶段，目标，即按照组织的发展目标，在不同的发展阶段，需要有足够数量、符合组织要求并能达到人需要有足够数量、符合组织要求并能达到人岗岗匹配的员工。

匹配的员工。

nn（33）人力资源规划既要满足组织的要求，也要满足）人力资源规划既要满足组织的要求，也要满足个人的需要。

这是指规划要为组织获得合格的人才个人的需要。

这是指规划要为组织获得合格的人才服务，也要为合格的人才匹配合适的岗位服务。

服务，也要为合格的人才匹配合适的岗位服务。

nn在规划中千万不要忘了在规划中千万不要忘了“以人为本以人为本”这个永恒的管这个永恒的管理思想。

理思想。

nn2、人力资源规划的作用nn

（1）可以确保组织目标的实现nn

（2）有利于实现组织内部人力资源的合理配置（摩托罗拉公司有一句口号：

“在恰当的时间，把恰当的人放在恰当的岗位上”）nn（3）人力资源规划对员工具有激励作用nn二、人力资源规划的过程（见下图）nn外部环境外部环境nn内部环境内部环境战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测需求与供给需求与供给比较比较劳动力剩余劳动力剩余劳动力短缺劳动力短缺需求需求=供给供给不采取行动不采取行动招聘招聘选择选择限制雇佣、减少限制雇佣、减少工作时间、提前工作时间、提前退休、解聘退休、解聘人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡

（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。

u人力资源供给和需求预测的比较结果：

n供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n供给大于需求n供给小于需求n对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。

供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：

u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。

u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。

供给大于需求供给大于需求应对措施：

u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。

u永久性的裁员或是辞退员工。

u鼓励员工提前退休。

u冻结招聘。

u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。

u对富余员工进行培训。

供给小于需求供给小于需求应对措施：

u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。

u提高现有员工的工作效率。

u延长工作时间，让员工加班加点。

u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。

u将企业的某些业务外包。

供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低nn二、人力资源供给预测nn人力资源供给预测nn为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要对组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各岗位上的分布状态进行核查，从而掌握组织供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。

该系统内容如下：

1、人员背景资料2、工作历史资料3、工作技能储备4、工作专长5、职业目标追求6、培训与发展需要7、优势与劣势评价8、发展潜力评价9、个人历史评价资料三、人力资源需求预测（见人力资源需求预测图）nn人力资源需求预测图外部环境外部环境组织环境组织环境产品种类产品种类产品数量产品数量产品层次产品层次人员类型人员类型人员数量人员数量人员素质人员素质组织人力资源规模组织人力资源规模类型类型数量数量素质水平素质水平nn1、影响组织人力资源需求的因素nn

（1）组织内部因素nn

（2）组织外部因素nn（3）人力资源自身因素nn2、人力资源需求预测的方法（定性与定量预测法两大类）nn

（1）现状预