组织结构设计PPT文件格式下载.ppt
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规定各管理层次人员的职责和权限。
纵向规定各管理层次人员的职责和权限。
纵向分工的结果就是权力的分配。
分工的结果就是权力的分配。
二、管理幅度与管理层次11、管理幅度、管理幅度n管理幅度定义:
有限的直接领导的下属数量。
管理幅度定义:
n幅度的选择:
在每个机构中必须决定一个管理幅度的选择:
在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。
人员能管理多少个下属人员。
管理学者发现:
高层管理人员通常管理管理学者发现:
高层管理人员通常管理4-8人;
人;
而较低层管理人员,则为而较低层管理人员,则为8-15人。
人。
林德尔厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔英国著名的顾问林德尔厄威克发现:
厄威克发现:
n对所有的上级管理人员来说,理想的下属人对所有的上级管理人员来说,理想的下属人数是数是4人;
n在组织的最低层次,下属人中的责任是要完在组织的最低层次,下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人,这时人数可以成任务而不是管理他人,这时人数可以8-12人;
美国的管理协会的调查美国的管理协会的调查在美国管理协会对在美国管理协会对100家大公司的调查中发现:
家大公司的调查中发现:
n向总裁汇报工作的人数从向总裁汇报工作的人数从1人到人到24人不等,只有人不等,只有26位总裁拥有不到位总裁拥有不到6人或人或6人的下属,中间数字人的下属,中间数字为为9人。
n在被调查的在被调查的41家小公司中,家小公司中,25位总裁有位总裁有7个以上个以上的下属,最常见的人数是的下属,最常见的人数是8人。
n中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
二、管理幅度与管理层次22、管理层次、管理层次n最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行,并依次类推下去,直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。
由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
n管理层次的一些问题:
管理层次越多,管理费用越多。
部门的层次把交流复杂化。
层次使信息下传时发生遗漏和曲解,使信息上传时复杂化。
层次是信息的“过滤器”。
众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。
二、管理幅度与管理层次33、管理幅度、管理层次与组织规模的管理幅度、管理层次与组织规模的关系关系组织规模一定:
管理幅度与管理层次成组织规模一定:
管理幅度与管理层次成反比反比管理幅度一定:
管理层次与组织规模成管理幅度一定:
管理层次与组织规模成正比正比二、管理幅度与管理层次44、两种基本的管理组织结构形态、两种基本的管理组织结构形态nA扁平结构形态nB锥形结构形态A1扁平结构形态的定义n扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。
n定义:
指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
A2扁平结构形态组织图A3扁平结构形态的优缺点n优点:
(1)及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。
(2)由于层次较少,所以信息失真可能性较小。
(3)有利于下属主动性和首创精神的发挥。
n局限性:
主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;
每位主管从较多的下属那里取得信息,可能会淹没最重要、最有价值的信息,并影响信息的及时利用。
A3扁平结构形态的优缺点B1锥形结构的定义指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
B2锥形结构形态组织图B3锥形结构的优缺点优点:
较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。
局限性:
过多的管理层次,不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,可能会导致信息在传递中失真;
同时,过多的管理层次,可能会影响各层主管积极性的发挥;
过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
二、管理幅度与管理层次55、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素n工作能力工作能力n工作内容和性质工作内容和性质n工作条件工作条件n工作环境工作环境n表:
影响管理幅度的因素表:
影响管理幅度的因素工作能力主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样,如果下属具备符合要求的能力,受过良好的系统培训,则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示,占用上司时间的频率。
这样,管理的幅度便可以适当放宽。
工作内容和性质
(1)主管所处的管理层次。
(2)下属工作的相似性。
(3)计划的完善程度。
(4)非管理事务的多少。
返回工作条件
(1)助手的配备情况。
(2)信息手段的配备情况。
(3)工作地点的相近性。
返回工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常;
相反,上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少,因为它必须花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施。
因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越受到限制。
返回表:
影响管理幅度的因素窄幅度(需要同下属一起花很多时间)与以下因素有关宽幅度(只需同下属花很少的时间)与以下因素有关1很少或没有经过培训2不适当或不明确的授权3对不需重复的计划没有明确的目标4无法考核的目标或标准5内外部考核的目标或标准6交流方法不当或欠缺,包括指令的含糊不清7上下级间无实效的联系8无实效的会议9中低层存在较多的专业问题管理人员能力不够或未经过培训11复杂的工作12下属不愿意承担责任或合理的风险13不成熟的下属1下属人员的培训2明确授权,承担明确的任务3重复的计划目标明确4可以考核的目标或标准5内外部环境的缓慢变化6恰当的方法运用,如合适的书面与口头的交流7上下级之间有效的联系8有效的会议9在较高层存在较多的专业问题(最高层管理人员关注外部环境)10管理人员能力强或经过培训11下属愿意承担责任或合理的风险12成熟老练的下属三、组织结构设计11、组织的含义、组织的含义组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体性结构的实体组织的含义有三层意思:
组织的含义有三层意思:
第一、组织要有目标第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架,必须明确以下五个方为确定分工协作的基本框架,必须明确以下五个方面的问题面的问题:
分工关系分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、部门化权限关系、沟通与协调、程序化程序化第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构种系统结构三、组织结构设计分工关系分工关系J分工给组织带来的利益分工给组织带来的利益n工作简单化工作简单化n使工人掌握专业化技能使工人掌握专业化技能n工作高度专业化工作高度专业化J分工给组织带来的弊端分工给组织带来的弊端n工作单调化工作单调化n阻碍内部人员流动阻碍内部人员流动n助长组织内部冲突助长组织内部冲突三、组织结构设计22、组织结构的含义、组织结构的含义组织结构是指是指组织的基本架构,是对完成组织组织结构是指是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式,它是执联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式,它是执行管理和经营任务的体制。
行管理和经营任务的体制。
三、组织结构设计33、组织结构的特征、组织结构的特征第一、复杂性:
组织内部的分化的程度第一、复杂性:
组织内部的分化的程度第二、规范性:
组织依靠规则、程序、标第二、规范性:
组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性:
决策权力的分布和集中程第三、集权性:
决策权力的分布和集中程度度三、组织结构设计44、组织设计的含义、组织设计的含义就是对组织的结构和活动进行创构、变就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
革和再设计。
三、组织结构设计55、组织设计的目的、组织设计的目的创建柔性灵活的组织,动态地反映外在环境创建柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并在组织成长过程中,有效地积聚变化的要求,并在组织成长过程中,有效地积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间的关系,人员与任务间的关系,使员工明确自间的关系,人员与任务间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展。
保证组织活动的开展。
三、组织结构设计66、组织设计的任务、组织设计的任务n组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
n为了提供上述两种组织设计的最终成果,组织设计者要完成以下三个步骤的工作:
1、职务设计与分析。
2、部门划分。
3、结构的形成。
结构系统图结构系统图结构系统图职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出:
该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系,要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
三、组织结构设计77、组织设计的依据、组织设计的依据l战略l环境l技术l规模与组织所处的发展阶段7.1战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。
战略选择的不同,在两个层次上影响组织结构:
n不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务的设计;
n战略重点的改变,会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。
7.2环境组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。
这种影响主要表现在三个层次上:
1、对职务和部门设计的影响。
2、对各部门关系的影响。
3、对组织结构总体特征的影响7.3技术n技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。
n技术对组织结构的影响,最明显的可能是作为经济组织的企业。
n现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。
7.4规模与组织所处的发展阶段规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。
规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。
J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论:
1、创业阶段。
2、职能发展阶段。
3、分权阶段。
4、参谋激增阶段。
5、再集权阶段。
三、组织结构设计88、组织设计的原则、组织设计的原则n因事设职与因人设职相结合的原则n权责对等的原则n命令统一的原则n有效性原则n管理幅度的原则n弹性原则n协调原则8.1因事设职与因人设职相结合的原则组织设计中,逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要,要求因事设职,因职用人,而非相反。
组织设计过程中必须重视人的因素,这是多方面的要求:
1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。
2、组织中各部门各岗位的工作最终是要
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