目标成本法和持续改善PPT推荐.ppt

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越来越不适应现代经营环境。

目标成本法起源于日本，日文原名为目标成本法起源于日本，日文原名为“成本企划成本企划”，美国人，美国人将其称为目标成本管理方法将其称为目标成本管理方法（targetcosting）。

目标成本法要求在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，从顾目标成本法要求在新产品开发设计过程中，以顾客为导向，从顾客认可的价格、功能、需求量等因素出发，同时以顾客愿意支付客认可的价格、功能、需求量等因素出发，同时以顾客愿意支付的价格为基础确定能够实现目标利润，进而达成的目标成本值。

的价格为基础确定能够实现目标利润，进而达成的目标成本值。

目标成本目标成本=竞争性价格竞争性价格-期望利润期望利润成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华。

成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华。

20世纪世纪50、60年年代丰田汽车公司开始在新车开发和车型更新中使用了代丰田汽车公司开始在新车开发和车型更新中使用了目标成本法目标成本法1973年第一次石油危机之后年第一次石油危机之后,日本汽车企业在国际市场上取得巨日本汽车企业在国际市场上取得巨大成功，其秘诀就包括能够大幅降低成本的大成功，其秘诀就包括能够大幅降低成本的成本企划成本企划。

成本企划从成本企划从改变设计改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。

之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许车成本骤升的问题。

之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广。

多行业中得以迅速推广。

在成熟的欧美市场上，单靠优质或低价并不足以保证长期取胜，在成熟的欧美市场上，单靠优质或低价并不足以保证长期取胜，只有优质和低价同时具备才行。

只有优质和低价同时具备才行。

目标成本法在日本汽车业的成功经验在目标成本法在日本汽车业的成功经验在80年代被欧美汽车业所学年代被欧美汽车业所学习，然后进一步推广到电子等产业，促进了企业产品竞争力的极习，然后进一步推广到电子等产业，促进了企业产品竞争力的极大提高。

大提高。

在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运输在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运输车辆车辆（100）、家电业、家电业（88）、精密仪器、精密仪器（75）和金属和金属（53）。

以下是采用以下是采用目标成本法目标成本法的著名企业：

的著名企业：

日本：

丰田、尼桑、索尼丰田、尼桑、索尼、松下、佳能、日本电装、奥林巴、松下、佳能、日本电装、奥林巴斯、小松斯、小松美国：

美国：

福特、克莱斯勒、康柏电脑和戴尔电脑福特、克莱斯勒、康柏电脑和戴尔电脑英国：

英国：

唐塔拉斯汽车配件公司唐塔拉斯汽车配件公司目标成本法的目标成本法的66条原则条原则原则一：

价格驱动成本原则一：

价格驱动成本市场价格决定产品和利润计划。

市场价格决定产品和利润计划。

目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。

原则二：

关注顾客原则二：

关注顾客顾客对顾客对质量质量、成本成本、时间时间的要求在产品及流程设计的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

只有当某项只有当某项产品特性或功能产品特性或功能满足了消费者预期，顾满足了消费者预期，顾客愿意为其支付更高的价格，并且能够带来销售额以客愿意为其支付更高的价格，并且能够带来销售额以及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。

及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。

消费者意见与产品流程消费者意见与产品流程原则三：

关注产品与流程设计原则三：

关注产品与流程设计目标成本管理要求在目标成本管理要求在成本发生前成本发生前而不是成本发生后进行控制而不是成本发生后进行控制在目标成本管理中，在目标成本管理中，产品与流程设计产品与流程设计是进行成本管理的关键！

是进行成本管理的关键！

传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、传统的成本削减方法更多地关注于规模经济、学习曲线、减少浪费，以及产量的提高。

减少浪费，以及产量的提高。

目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及流程设计对产品成本的影响。

流程设计对产品成本的影响。

世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大量的设计改动。

量的设计改动。

目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，以保证以保证产品设计改动产品设计改动产品设计改动产品设计改动在正式投入生产前做出。

在正式投入生产前做出。

目标成本管理体系鼓励目标成本管理体系鼓励产品设计产品设计产品设计产品设计与与流程设计流程设计流程设计流程设计同时进行而同时进行而非先后进行非先后进行尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。

尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。

原则四：

跨职能合作跨职能合作目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各职能部门的成员：

职能部门的成员：

设计与制造部门设计与制造部门设计与制造部门设计与制造部门、生产部门生产部门生产部门生产部门、销售销售销售销售部门部门部门部门、原材料采购部门原材料采购部门原材料采购部门原材料采购部门、成本会计部门成本会计部门成本会计部门成本会计部门，以及，以及客户服客户服客户服客户服务与支持务与支持务与支持务与支持部门。

部门。

跨职能的团队还包括了公司外部参与者：

供应商供应商供应商供应商、顾顾顾顾客客客客、批发商批发商批发商批发商、零、零售商售商售商售商和和服务提供商服务提供商服务提供商服务提供商等。

等。

跨职能合作能够通过减少设计检查与更改，缩短产品推向市场的时间。

产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关，因为问题是在产品开发的早期被发现并解决的。

例如：

在克莱斯勒的Neon车型开发过程中，团队中的会计人员在冬天赶到新斯科舍（加拿大省名）观察“碰撞实验”，这样做是为了更好地理解产品性能，为产品负责，并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响。

团队的构成与产出原则五：

生命周期成本缩减原则五：

生命周期成本缩减产品整个生命周期的成本包括产品整个生命周期的成本包括购买价格购买价格、使用成本使用成本、维护与修理成维护与修理成本本以及以及处置成本处置成本。

从消费者角度，拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本：

购买价格购买价格+支付电费（使用成本）支付电费（使用成本）+修理费用修理费用+电冰箱使用寿命结电冰箱使用寿命结束后的处置成本。

束后的处置成本。

从生产者角度，生命周期成本从生产者角度，生命周期成本包括产品从出生（研发阶段）到死包括产品从出生（研发阶段）到死亡（产品处置或再循环）的全部成本。

亡（产品处置或再循环）的全部成本。

如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、安装、修理以及处置方面的成本安装、修理以及处置方面的成本安装、修理以及处置方面的成本安装、修理以及处置方面的成本。

从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小化拥有该产品的成本化拥有该产品的成本降低产品在使用、维修和处置方面的成本。

降低产品在使用、维修和处置方面的成本。

从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着最小化最小化产品开发产品开发产品开发产品开发、生产生产生产生产、推广推广推广推广、销售销售销售销售、售后服务与处售后服务与处售后服务与处售后服务与处置置置置等成本。

等成本。

原则六：

价值链参与原则六：

价值链参与价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商全体参与。

提供商全体参与。

所有成员之间建立合作关系，构成所有成员之间建立合作关系，构成“扩展的企业扩展的企业”，共同，共同为成本削减做出努力。

为成本削减做出努力。

目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基础之上。

础之上。

扩展的企业图示价值链对目标成本管理的贡献目标成本管理与传统成本管理的区别目标成本管理与传统成本管理的区别价值链成员参与成本规划价值链成员参与成本规划价值链成员极少或不参与成本价值链成员极少或不参与成本规划规划最小化顾客拥有产品的全部成最小化顾客拥有产品的全部成本本最小化顾客的购买价格最小化顾客的购买价格供应商参与产品设计阶段供应商参与产品设计阶段供应商不参与产品设计供应商不参与产品设计跨职能团队对产品成本负责跨职能团队对产品成本负责成本会计人员对成本削减负责成本会计人员对成本削减负责顾客需求引导成本削减顾客需求引导成本削减成本削减不是由顾客驱动成本削减不是由顾客驱动产品与流程设计是成本削减的产品与流程设计是成本削减的关键关键浪费与低效是成本削减的关注浪费与低效是成本削减的关注重点重点价格决定成价格决定成8本本成本决定价格成本决定价格市场竞争情况驱动成本规划市场竞争情况驱动成本规划成本规划时不考虑市场状况成本规划时不考虑市场状况目标成