流程优化咨询石家庄工业泵流程优化案例优质PPT.ppt

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从接收客户订单到交付给客户产品及服务并收到回款的过程的过程每一个局部流程都是整体流程的一部份，前一流程的输出就是下每一个局部流程都是整体流程的一部份，前一流程的输出就是下一流程的输入一流程的输入2.业务流程优化的两种方法业务流程优化的两种方法系统化改造法系统化改造法（改良改良）分析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新流程分析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新流程全新设计法（革命）全新设计法（革命）从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程计流程2.业务流程优化的两种方法业务流程优化的两种方法出发点出发点更快更好地满足客户不断变化的需求，即快速满足客户需求，也更快更好地满足客户不断变化的需求，即快速满足客户需求，也是流程优化本质特性所在。

是流程优化本质特性所在。

对象对象企业流程企业流程3.业务流程优化的目标业务流程优化的目标利用信息技术重新构筑路活动时间的逻辑关系，利用信息技术重新构筑路活动时间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑，削以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑，削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转移更为流畅。

的关系更为简洁，活动的转移更为流畅。

使传统分工模式下的面向职能管理转变为面向客使传统分工模式下的面向职能管理转变为面向客户需求的流程管理，构建流程企业户需求的流程管理，构建流程企业与流程相对应的企业其他方面的改进：

与流程相对应的企业其他方面的改进：

如绩效评估、薪酬体系、信息架构和培训体系等如绩效评估、薪酬体系、信息架构和培训体系等4.业务流程优化的功能与作用业务流程优化的功能与作用利用信息技术手段协调分散与集中的予盾利用信息技术手段协调分散与集中的予盾注重整全流程最优的系统思想注重整全流程最优的系统思想实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现从职能管理到面向业务流程管理的转变建立扁平化组织建立扁平化组织5.基于基于IT手段的业务流程优化手段的业务流程优化利用信息系统按业务流程组成虚拟的利用信息系统按业务流程组成虚拟的“团队团队”,提高对客提高对客户需求的反应速度户需求的反应速度生产计划与相应的组织功能改进生产计划与相应的组织功能改进生产过程中的信息反馈功能改进生产过程中的信息反馈功能改进借助实施借助实施ERP系统实现资金流与物流的统一，从根本上系统实现资金流与物流的统一，从根本上理顺资金流与物流的关系理顺资金流与物流的关系建立了企业供需链，从宏观的角度实现本企业与整个生产建立了企业供需链，从宏观的角度实现本企业与整个生产环境的优化环境的优化6.业务流程优化工作计划业务流程优化工作计划1.调研（调研（深度访谈、调查问卷、流程跟踪、资料分析）2.流程诊断（表述现有流程，分析现有流程）流程诊断（表述现有流程，分析现有流程）3.设计新流程（设计新的流程，设计新的人力结构，设计设计新流程（设计新的流程，设计新的人力结构，设计结合信息系统新的人机交互流程）结合信息系统新的人机交互流程）4.实施新流程（培训，实施，规章制度）实施新流程（培训，实施，规章制度）5.流程评估（监测新流程的运营状况，评估新流程是否达流程评估（监测新流程的运营状况，评估新流程是否达到了预期的目标）到了预期的目标）6.持续改善（新的流程持续改善，重组其他流程）持续改善（新的流程持续改善，重组其他流程）7.选择现有的关键业务流程方法选择现有的关键业务流程方法绩效重要性矩阵绩效重要性矩阵成本成本-收益矩阵收益矩阵学习五角星法学习五角星法流程优先矩阵流程优先矩阵纺锤法纺锤法Q企业发展的核心问题企业发展的核心问题P1。

Pn与企业发展的核心问题与企业发展的核心问题相关的业务流程，即企业关键业务流程相关的业务流程，即企业关键业务流程P1。

Pn优化后的业务流程优化后的业务流程Q得到解决的核心问题得到解决的核心问题7.选择现有的关键业务流程方法选择现有的关键业务流程方法纺锤法纺锤法从企业核心问题出发，选择出关键业务流程，分析这些流从企业核心问题出发，选择出关键业务流程，分析这些流程的现状及存在问题，形成对企业关键业务流程的诊断结果；

程的现状及存在问题，形成对企业关键业务流程的诊断结果；

再对关键业务流程进行优化形成关键业务流程的优化方案，优再对关键业务流程进行优化形成关键业务流程的优化方案，优化后的流程形成为对企业核心问题的解决方案。

化后的流程形成为对企业核心问题的解决方案。

形状：

象一个梭状的纺锤说明：

从问题出发，选择关键流程，优化后的流程形成为对问题的解决方案Q优点：

不是为了流程而流程，而是一直面向实际问题的解决，这样容易圈定流程范围，控制工作量，继而把优化工作做深入企业发展中的核心问题企业发展中的核心问题及时交货及时交货如何加速从订单接收到发货给客户的过程？

如何加速从订单接收到发货给客户的过程？

-优化流程，消除无效环节，加速流程进展优化流程，消除无效环节，加速流程进展如何保证齐套？

如何解决缺件问题如何保证齐套？

如何解决缺件问题?

科学计划，快速反应科学计划，快速反应降低成本降低成本用少的物资储备完成大的销售需求用少的物资储备完成大的销售需求?

加速库存周转，堵住资金缺口加速库存周转，堵住资金缺口?

.理顺应收理顺应收帐目清楚，信息实时，信誉管控帐目清楚，信息实时，信誉管控保证产品质量保证产品质量设计规范化，模块化设计设计规范化，模块化设计生产过程中全面质量管理的控制方法生产过程中全面质量管理的控制方法科学计划，理顺计划与生产，保证生产顺畅，少出现加班、救火现象科学计划，理顺计划与生产，保证生产顺畅，少出现加班、救火现象建立信息化质量追溯机制，事后落实责任，便于激励以保证质量建立信息化质量追溯机制，事后落实责任，便于激励以保证质量8.流程诊断流程诊断现有流程表述方法现有流程表述方法现有流程表述方法现有流程表述方法泳道流程图泳道流程图8.流程诊断流程诊断现有流程问题的分析方法现有流程问题的分析方法可消除的冗余的流程作业任务可消除的冗余的流程作业任务重复的信息处理的作业任务重复的信息处理的作业任务重复的信息传递的作业任务重复的信息传递的作业任务可整合的分散执行的作业任务可整合的分散执行的作业任务分散于不同职能部门，由许多专业人员完成的多种活动分散于不同职能部门，由许多专业人员完成的多种活动可简化的繁锁、庞杂的作业任务可简化的繁锁、庞杂的作业任务繁锁、庞杂的作业任务，如繁锁、庞杂的作业任务，如:

统计、计算等作业任务统计、计算等作业任务可细化的粗糙的流程作业任务可细化的粗糙的流程作业任务比如生产计划与成本核算等作业任务比如生产计划与成本核算等作业任务现有现有业务流程存在问题业务流程存在问题计划编制与下达计划编制与下达计划环节多，市场需求到生产的信息传计划环节多，市场需求到生产的信息传递不能快速及时。

递不能快速及时。

收集发货、在制、库存信息的过程收集发货、在制、库存信息的过程耗时费力耗时费力考虑发货、在制、库存情况制定销考虑发货、在制、库存情况制定销售计划是一个复杂过程，必造成市场需售计划是一个复杂过程，必造成市场需求到生产信息传递的时间延缓求到生产信息传递的时间延缓准确性低也是手工计划的一个固有准确性低也是手工计划的一个固有问题问题建议：

建议：

订单订单+预测信息传预测信息传递到生产，再由生递到生产，再由生产计划人员统一考产计划人员统一考虑库存、在制，节虑库存、在制，节省时间、加速流程省时间、加速流程计划跨度大，不计划跨度大，不利于及时交货，可利于及时交货，可对计划进行细化，对计划进行细化，比如先细到周比如先细到周计划细度不够，月计划未分先后，会造成执行过程各计划细度不够，月计划未分先后，会造成执行过程各分厂挑着做，使得先完工的不是客户先要的，客户想分厂挑着做，使得先完工的不是客户先要的，客户想要的不能及时产出，无法及时交货，履约率低下要的不能及时产出，无法及时交货，履约率低下未细分的计划增加了物料资金占用未细分的计划增加了物料资金占用手工计划效能不足，编制复杂，更无法对市场变化快手工计划效能不足，编制复杂，更无法对市场变化快速反应，变化导致生产组织困难速反应，变化导致生产组织困难这几个环节耗用大量时间，投入大量这几个环节耗用大量时间，投入大量人力，生产计划占用的时间越来越长，人力，生产计划占用的时间越来越长，严重影响及时交货，计划效率低下成严重影响及时交货，计划效率低下成为企业发展的拦路虎为企业发展的拦路虎审料时可能产生紧急采购审料时可能产生紧急采购生产计划在实际执行中演变为投入计划，生产计划在实际执行中演变为投入计划，没有完成时间的概念，与市场需求脱节，没有完成时间的概念，与市场需求脱节，无法保证交货期无法保证交货期重复的信息登记、打印、传递环节延误计划下达重复的信息登记、打印、传递环节延误计划下达合同合同订单订单9.设计新流程设计新流程原则原则消除消除消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率整合整合将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务简化简化将原有繁锁的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业将原有繁锁的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业细化细化将原来粗糙的作业任务细化处理，实现必要的精细化管理目标将原来粗糙的作业任务细化处理，实现必要的精细化管理目标9.设计新流程设计新流程新的人力结构新的人力结构新的人力资源结构是与设计的新流程相匹配的组新的人力资源结构是与设计的新流程相匹配的组织机构、绩效考核机制的调整。

织机构、绩效考核机制的调整。

应按上述新流程设计原则进行相应的组织机构的应按上述新流程设计原则进行相应的组织机构的调，并给出绩效考核方面的建议调，并给出绩效考核方面的建议比如：

整合库存管理、加强车间运输职能、整合比如：

整合库存管理、加强车间运输职能、整合总计划与总调度岗位等。

总计划与总调度岗位等。

9.设计新流程设计新流程结合信息系统新的人机交互流程结合信息系统新的人机交互流程结合信息系统新的人机交互流程是对未来应用场结合信息系统新的人机交互流程是对未来应用场景的一个展现，同时也是相应规章、操作规程制景的一个展现，同时也是相应规章、操作规程制定的基础，新流程是咨询公司与企业共同智慧的定的基础，新流程是咨询公司与企业共同智慧的结晶，描述新流程应注意以下几点内容：

结晶，描述新流程应注意以下几点内容：

流程图：

描述细化到岗位流程图：

描述细化到岗位流程描述：

流程图的说明补充，包括详细的流程步骤文字描述流程描述：

流程图的说明补充，包括详细的流程步骤文字描述新流程要点：

阐述清楚并与现有流程进行对比新流程要点：

阐述清