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(4)(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位,否则会面对很多竞除非企业在现有业务上处于绝对优势地位,否则会面对很多竞争对手。
争对手。
市场渗透的具体方式市场渗透的具体方式第三单元第三单元战略类型战略类型11吸引现有产品的潜在顾客,以增加产品使用人的数量吸引现有产品的潜在顾客,以增加产品使用人的数量努力发掘潜在顾客或者在地域上进行扩展努力发掘潜在顾客或者在地域上进行扩展转变非使用者为本企业产品的使用者。
转变非使用者为本企业产品的使用者。
把竞争对手的顾客吸引过来,使之购买本企业产品。
22刺激现有顾客的刺激现有顾客的潜在需求潜在需求,以增加产品使用人的平均使用量,以增加产品使用人的平均使用量刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。
刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。
刺激顾客增加产品单次使用的使用量。
33按照顾客的需求改进产品特性按照顾客的需求改进产品特性提高产品质量,提高产品质量,提高其使用的安全性、便利性,提高其使用的安全性、便利性,改进产品的式样改进产品的式样市场发展战略市场发展战略第三单元第三单元战略类型战略类型战略核心战略核心由现有产品和新市场组合而产生的战略。
通过发展现由现有产品和新市场组合而产生的战略。
通过发展现有产品的新顾客群或新的其他市场从而扩大产品销售有产品的新顾客群或新的其他市场从而扩大产品销售量量.分为区域性发展、国内市场发展和分为区域性发展、国内市场发展和国际市场国际市场发展等。
发展等。
市场开发战略的途径市场开发战略的途径(11)在当地发掘潜在顾客,进入新的)在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场细分市场;
(22)在当地开辟新的)在当地开辟新的营销渠道营销渠道,包括雇佣新类型,包括雇佣新类型的的中间商中间商和增加传统类型中间商的数目;
和增加传统类型中间商的数目;
(33)开拓区域外部或国外市场。
)开拓区域外部或国外市场。
市场开发战略的适用性市场开发战略的适用性第三单元第三单元战略类型战略类型可得到新的、可靠的、经济的和高质量的可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道销售渠道企业在所经营的领域企业在所经营的领域非常成功非常成功。
存在存在未开发或未饱和未开发或未饱和的市场。
的市场。
企业拥有扩大经营所需要的企业拥有扩大经营所需要的资金和资金和人力资源人力资源。
企业存在企业存在过剩的过剩的生产能力生产能力。
企业的主业属于企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化区域扩张型或正在迅速全球化的产的产业。
业。
市场开发战略的风险市场开发战略的风险案例案例第三单元第三单元战略类型战略类型市场开发战略的失误市场开发战略的失误飘柔迷失之一:
飘柔迷失之一:
9999计划的计划的“玩火行为玩火行为”。
“99块块9”9”飘柔的低价策略,隐含于飘柔的低价策略,隐含于P&
GP&
G在在20032003年制定的年制定的“射雕计划射雕计划”之中。
年的之中。
年的“射雕计划射雕计划”,宝洁所为何,宝洁所为何来,正是因为来,正是因为“雕牌雕牌”、“立白立白”、“拉芳拉芳”等国内品等国内品牌给他敲响了警钟。
宝洁多年来在国内的一枝独秀也造牌给他敲响了警钟。
宝洁多年来在国内的一枝独秀也造成了他的傲慢,对国内同行的不屑一顾。
国内品牌一点成了他的傲慢,对国内同行的不屑一顾。
国内品牌一点点的积累,终于有了和他较量的资本,并先后发难时,点的积累,终于有了和他较量的资本,并先后发难时,他才意识到。
他才意识到。
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据统计,世界业很多企业的成败因素都和新产品有关。
据统计,在美国每研发在美国每研发100种新产品,失败的占种新产品,失败的占93%。
产品发展战略的形式产品发展战略的形式第三单元第三单元战略类型战略类型新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。
它又分为途与老产品有着本质的不同或显著的差异。
它又分为全全新产品、换代新产品、新产品、换代新产品、改进型新产品改进型新产品等几种情况。
等几种情况。
(一一)领先型开发战略领先型开发战略(二二)追随型开发战略追随型开发战略(三三)替代型开发战略替代型开发战略(四四)混合型开发战略混合型开发战略产品发展战略案例产品发展战略案例娃哈哈产品系列娃哈哈产品系列第三单元第三单元战略类型战略类型多元化战略多元化战略东方不亮西方亮东方不亮西方亮第三单元第三单元战略类型战略类型多元化战略的核心多元化战略的核心用新的产品去开发新的市场用新的产品去开发新的市场多元化类型多元化类型相关多元化相关多元化同心多元化同心多元化水平多元化水平多元化不相关多元化不相关多元化案例分析案例分析第三单元第三单元战略类型战略类型19961996年年55月第一次改制,上海证券交易所上市,筹资两亿多元。
月第一次改制,上海证券交易所上市,筹资两亿多元。
20002000年第二次改制,湖北天发集团收购活力年第二次改制,湖北天发集团收购活力2828上市公司的全部国有上市公司的全部国有股股份,通过资产置换,变成了股股份,通过资产置换,变成了“天颐科技天颐科技”,不再生产经营洗涤,不再生产经营洗涤品,而是经营食用油。
第三次改制,是从品,而是经营食用油。
第三次改制,是从20062006初开始的,到现在整初开始的,到现在整个改制处于僵持状态,企业前途如何谁也不得而知。
个改制处于僵持状态,企业前途如何谁也不得而知。
第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业,第一个将广告牌第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业,第一个将广告牌竖在香港的内地企业,第一个赞助春节联欢晚会的企业,第一个竖在香港的内地企业,第一个赞助春节联欢晚会的企业,第一个进入全国进入全国500500强的日化企业,外资日化巨头进入中国第一个想要强的日化企业,外资日化巨头进入中国第一个想要消灭的企业,国内品牌估价超过消灭的企业,国内品牌估价超过11亿的企业,第一个产销超过亿的企业,第一个产销超过55万万吨的企业吨的企业“活力,沙市日化活力,沙市日化”打造活力打造活力2828王国王国非理性的扩张非理性的扩张第三单元第三单元战略类型战略类型香皂定价太高,无法借用洗衣粉延伸,最后只能做福香皂定价太高,无法借用洗衣粉延伸,最后只能做福利,发给自己的员工;
洗发水因品质不过关,出师未利,发给自己的员工;
洗发水因品质不过关,出师未捷身先死;
至于纯净水的开发,更是品牌延伸的败笔,捷身先死;
至于纯净水的开发,更是品牌延伸的败笔,做洗衣粉的做水,让消费者心存疑虑,担心做洗衣粉的做水,让消费者心存疑虑,担心“纯净水纯净水里会不会有洗衣粉味里会不会有洗衣粉味”集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团团虚胖的活力虚胖的活力2828多元化战略的动因多元化战略的动因第三单元第三单元战略类型战略类型海尔南下,康佳北上,春兰西扩,长虹东进海尔南下,康佳北上,春兰西扩,长虹东进外部原因外部原因产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞市场的集中度市场的集中度需求的不确定性需求的不确定性内部原因内部原因纠正企业目标差距纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现企业规模经济实现范围经济实现范围经济转移竞争能力转移竞争能力企业重建企业重建多元化的战略意义与战略成本多元化的战略意义与战略成本第三单元第三单元战略类型战略类型战略意义战略意义协同效应协同效应分散风险分散风险增强市场力量增强市场力量形成内部资本与人力资源市场的收益形成内部资本与人力资源市场的收益有利于企业的继续成长有利于企业的继续成长规模经济规模经济战略成本战略成本管理冲突管理冲突新业务领域的进入壁垒新业务领域的进入壁垒分散企业资源分散企业资源案例案例长虹的多元化之路长虹的多元化之路第三单元第三单元战略类型战略类型长虹始创于长虹始创于19581958年,公司前身国营长虹机器厂是我国年,公司前身国营长虹机器厂是我国“一一五五”期间的期间的156156项重点工程之一项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展,长虹完成由单一的军品生产雷达生产基地。
历经多年的发展,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成为集电视、空调、冰箱、到军民结合的战略转变,成为集电视、空调、冰箱、ITIT、通讯、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C3C信息家电综合信息家电综合产品与服务提供商。
产品与服务提供商。
20052005年,长虹跨入世界品牌年,长虹跨入世界品牌500500强。
强。
20072007年,长虹品牌价值达到年,长虹品牌价值达到583.25583.25亿。
亿。
一体化战略一体化战略第三单元第三单元战略类型战略类型一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据技术、市场上的优势,根据物质流动物质流动的方向,使的方向,使企业不断地向企业不断地向深度深度和和广度广度发展的战略。
发展的战略。
一体化战略包括一体化战略包括纵向一体化纵向一体化、横向一体化横向一体化和和混合混合一体化。
一体化。
纵向一体化和前向一体化纵向一体化和前向一体化第三单元第三单元战略类型战略类型奶站牛奶收购企业奶牛养殖户超市专营店代销商消费者一体化战略示例一体化战略示例雅戈尔的一体化雅戈尔的一体化第三单元第三单元战略类型战略类型纺织板块10亿(纺纱/织布/印染等服装板块10亿(衬衫/西服/休闲等分销销售网络14亿(总部/区域/分
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