案例共享→某集团公司的流程精细化PPT文件格式下载.ppt
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一、某集团“流程精细化”的提出与实施3流程精细化2.方法文化/能力优化总部功能定位管控模式设计/优化流程识别、重组/优化集团组织重组/优化绩效管理优化一、某集团“流程精细化”的提出与实施作为集团的基本制度之一作为集团的基本制度之一二、某集团的管控模式设计/优化精要45二、某集团的管控模式设计/优化精要常见的管控模式:
战略管控、常见的管控模式:
战略管控、财务管控、运营管控财务管控、运营管控6二、某集团的管控模式设计/优化精要7二、某集团的管控模式设计/优化精要强势业务强势关联强势某合与增值集团在某行业中拥有某项优势的业务。
集团与下属单位之间应该存在着较强的关联关系。
集团应该拥有为子公司发生某合和增值效应的能力。
效率型、效率型、价值型价值型总部总部8二、某集团的管控模式设计/优化精要管理体系无法构建关键决策无法沟通目标体系无法协同长期绩效无法衡量重大协同无法发生重大变革没有动力管控不足9二、某集团的管控模式设计/优化精要10二、某集团的管控模式设计/优化精要11二、某集团的管控模式设计/优化精要直属直属/主业模块主业模块12二、某集团的管控模式设计/优化精要全资全资/控股公司模块控股公司模块依公司法和公司章程,通过派出依公司法和公司章程,通过派出董事董事/管理人员实现管理人员实现13二、某集团的管控模式设计/优化精要境外公司境外公司依当地法律依当地法律/国家规定国家规定/公司章程,公司章程,通过董事会实现通过董事会实现14二、某集团的管控模式设计/优化精要依照公司法依照公司法/公司章程公司章程,通过派出董事通过派出董事/管理人员实现管理人员实现15二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是是重要的管控接重要的管控接口,也是目前口,也是目前需要需要优化的重化的重点,点,须通通过具具体的事体的事项、流、流程、接口和程、接口和权责界定明确。
界定明确。
16二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口,要的管控接口,也是目前需要也是目前需要优化的重点。
化的重点。
17二、某集团的管控模式设计/优化精要9/109/10、11/1211/12是是重要的管控接口,重要的管控接口,也是目前需要也是目前需要优化的重点,化的重点,须通通过具体的事具体的事项、流程、接口和流程、接口和权责界定明确。
18二、某集团的管控模式设计/优化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口,要的管控接口,也是目前需要也是目前需要优化的重点。
19二、某集团的管控模式设计/优化精要序号序号管控事管控事项管控接口管控接口部部门管控管控规则执行流程行流程信息信息传递管控内容管控内容对直属直属单位要求位要求11财务制度建制度建设计财部部直属直属单位位财务制度的制度的审批、批、备案和案和监督督检查。
编制、修改制、修改财务制度并制度并执行行所属企所属企业制度制度管控流程管控流程财务制度制度22经营计划管理划管理直属直属单位位经营计划的划的审批、批、备案和案和监督督检查。
编制制经营计划及划及执行行经营计划管理划管理流程流程经营计划划33年度年度预算管理算管理下下发年度年度预算算编制制说明明;
审批批年年度度预算算草草案案、汇总、平衡、平衡、报批;
批;
监督督检查年度年度预算算的的执行;
行;
审批批月度月度预算算执行行报告告、年度年度预算算执行行报告告;
审批批预算修正分析算修正分析报告告及及报批。
批。
编制制年度年度预算草案算草案;
执行行集集团年度年度预算算;
编制并提交制并提交月度月度预算算执行行报告告、年度年度预算算执行行报告告、预算修正分析算修正分析报告告。
预算管理流程算管理流程年度年度预算算编制制说明明年度年度预算草案算草案集集团年度年度预算算月度月度预算算执行行报告告年度年度预算算执行行报告告预算修正分析算修正分析报告告44资金及金及结算管算管理理批准批准月度月度资金金计划表划表;
审批批资金需求申金需求申请表表。
提交提交月度月度资金金计划表划表、资金需求申金需求申请表表并并执行。
行。
资金及金及结算管算管理流程理流程月度月度资金金计划划表表55账户管理管理审批批银行开行开户/变更申更申请单;
审批批银行行销户申申请单。
提交提交银行开行开户/变更申更申请单、银行行销户申申请单。
账户管理流程管理流程银行开行开户/变更申更申请单银行行销户申申请单66银行存款管理行存款管理批准批准银行存款余行存款余额调节表表。
上上报银行存款余行存款余额调节表表。
银行存款日常行存款日常管理流程管理流程银行存款余行存款余额调节表表20二、某集团的管控模式设计/优化精要总部管理体系总部管理体系所属单位管理体系所属单位管理体系总总部部本本身身的的管管理理和和运运作作要要求求+对所属单位管控的要求对所属单位管控的要求必必须须执执行行的的公公司司的的管管理理要要求求“A”+所所属属单单位位个个性性化化的管理要求的管理要求“B”21二、某集团的管控模式设计/优化精要评审评审/确认确认表单整理表单整理部门部门/岗位岗位沟通沟通/确认确认流程精细化流程精细化设计优化设计优化流程分布流程分布识别识别/确认确认制度制度/文件文件消化消化现状调研现状调研部门职能?
部门职能?
需要的流程?
制度现状?
应该有应该有什么流程?
什么流程?
流程的结构?
职责?
是否符合是否符合实际?
实际?
可操作?
记录要求的记录要求的实现?
实现?
各部门各部门领导确认领导确认后交公司后交公司领导评审领导评审是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程1、流程精细化的过程流程精细化的过程三、某集团的流程优化精要22232、流程精细化的依据流程精细化的依据某集团的某集团的实际实际/习惯习惯内控要求内控要求精细化管理精细化管理要求要求岗位设置岗位设置/职能职能部门设置部门设置/职能职能管控模式管控模式确定管控确定管控事项与接口事项与接口确定流程确定流程分布分布确定流程确定流程活动的活动的执行主体执行主体确定流程确定流程的结构与的结构与执行要求执行要求确定确定风险点与风险点与控制措施控制措施保证保证可操作性可操作性精细化的责任流程(可操作、有效)三、某集团的流程优化精要23二、风险控制二、风险控制文档文档三、流程执行三、流程执行要求要求四、引用文件四、引用文件/记录记录用用visio来描述流程结构来描述流程结构+对应活动的责任者对应活动的责任者风险点风险点+控制措施控制措施(当存在关键风险点时,有此文档)(当存在关键风险点时,有此文档)按活动顺序给出各项活动的执行要求(按活动顺序给出各项活动的执行要求(5W1h2R)引用的文件引用的文件+要求的记录要求的记录+一、流程图一、流程图3、流程规范的结构流程规范的结构三、某集团的流程优化精要244、流程图的格式(举例)流程图的格式(举例)三、某集团的流程优化精要255、风险控制文档的格式(举例)风险控制文档的格式(举例)单位名称:
某集团业务流程名称:
进出口业务管理流程最后更新时间:
2009-09-01业务主管部门:
商务部风险控制编号重要风险风险控制控制方法控制频率实施依据适用单位总部及直属单位全资及控股总部采选矿冶炼营销中心其他高新材料金融相关房地产其他K1K2K3K4三、某集团的流程优化精要266、流程执行要求的格式(举例)、流程执行要求的格式(举例)活动编号活动编号活动名称活动名称执行要求执行要求相关制度相关制度/记录记录0102030405061.0目的2.0适用范围3.0流程活动的要求/支撑性文件4.0相关表格三、某集团的流程优化精要271111、有效支撑流程的运作;
有效支撑流程的运作;
2222、进一步完善总部职能的原则;
、进一步完善总部职能的原则;
3333、强化强化强化强化“一体化管控一体化管控一体化管控一体化管控”职能;
职能;
4444、建设精兵简政的建设精兵简政的建设精兵简政的建设精兵简政的“高效价值型高效价值型高效价值型高效价值型”总部;
总部;
5555、为走向事业部制和国际化打基础。
为走向事业部制和国际化打基础。
四、某集团的机构变革2822、总部机构改革的结果与效果总部机构改革的结果与效果人员:
59人减编到40人部门:
原有12个部门,现设11个部门两个中心职能:
强化了战略、计划、投资和管控职能形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能保证了责任流程高效运作降低了总部的管理成本效果效果四、某集团的机构变革293033、总部机构改革的战略思维总部机构改革的战略思维构建国际化的价值型、效率型总部“一体化一体化”战略的战略的要求要求高效高效“管管控控”的的要求要求国际化的国际化的要求要求支撑支撑“责任责任流程流程”高效高效运作的运作的要求要求经营决策经营决策中心的中心的要求要求总部总部定位定位经营决策中心经营决策中心四、某集团的机构变革30战略定位战略定位管控模式牵引管控模式牵引流程牵引流程牵引剥离法剥离法部门领导实职化部门领导实职化岗位多能化岗位多能化IT支撑支撑44、总部机构改革的主要手段(使能器)总部机构改革的主要手段(使能器)落实精细化流程的责任要求落实精细化流程的责任要求明确管控的事项和管控职能要求明确管控的事项和管控职能要求剥离事务性、经营性职能,成立两个中心剥离事务性、经营性职能,成立两个中心部门正副总经理除管理责任外还要承担部门正副总经理除管理责任外还要承担具体的工作职责具体的工作职责开发开发EAS系统和商务系统支撑管理和运作系统和商务系统支撑管理和运作提升对岗位的能力和工作要求,使岗提升对岗位的能力和工作要求,使岗位能够承担多项工作位能够承担多项工作根据公司战略确定机构改革的指导思想,根据公司战略确定机构改革的指导思想,根据总部的战略定位考虑机构设置与职能根据总部的战略定位考虑机构设置与职能四、某集团的机构变革311、对存在问题的分析和对策、对存在问题的分析和对策趋中效应趋中效应形式化倾向形式化倾向与激励未能与激励未能紧密关联紧密关联互评内容过多;
与部互评内容过多;
与部门绩效关联性不强;
门绩效关联性不强;
考评意识考评意识指标不太符合总部的指标不太符合总部的实际,简化考评实际,简化考评运作运作无系统化的激无系统化的激励制度励制度优化指标、优化考评优化指标、优化考评运作、强化改进意识、运作、强化改进意识、设置强制排序方法、设置强制排序方法、加强管理加强管理/干预干预不强求设置不强求设置KPI,采,采用部门绩效的综合评用部门绩效的综合评价和工作任务评价指价和工作任务评价指标,简化考评运作标,简化考评运作优化激励制度优化激励制度五、某集团的绩效管理优化322、总部绩效管理流程、总部绩效管理流程确定指标体系(部门/人员)目标、要求的沟通/确定工作任务考评/沟通绩效激励专项考评年度考评绩效干预/申诉部门/部门领导/部门人员通过沟通确定年度/季度目标或任务对工作任务的完成情况进行季度考评工作表现、流程执行、协作服务满意度、费用节约等整合部门/人员的考评
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