某大型公司绩效管理培训课件PPT资料.ppt

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触？

“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？

”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？

源管理实践？

”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？

观的员工？

”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？

开竞争？

”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？

务？

”执行执行规划规划绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析绩效管理目的绩效管理目的推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织组织意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步长长远远发发展展意意义义战战略略意意义义促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工n人力资源经理人力资源经理n直线经理直线经理推广绩效管理体系的必备要素推广绩效管理体系的必备要素人员组织信息培训议题培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分第二部分绩效管理常用方法介绍绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑绩效管理常用方法绩效管理常用方法6,目标管理目标管理（MBO）5,行为观察量表行为观察量表（BOS）4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法（BARS）3,关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod）2,尺度评价表法尺度评价表法（RatingScaleMethod）（1.3硬性分布法硬性分布法）（ForcedDistributionMethod）（1.2平行比较法平行比较法）（PairedComparisonMethod）1，雇员比较，雇员比较系统系统（1.1排序法排序法）（RankingMethod）66，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBO）n目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

66，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBO）-步骤步骤步骤步骤6，目标管理（，目标管理（MBO）-举例：

技术支持举例：

技术支持部分达到，充分地利用了时部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分争对手的技术信息并加以分析析协助销售进行谈判协助销售进行谈判达到达到5份建议书中份建议书中3份被接受份被接受2份经修改后接受，均提前份经修改后接受，均提前15天天提前提前15天为销售小组提供建天为销售小组提供建议书议书结果结果目标目标66，目标管理的，目标管理的，目标管理的，目标管理的优点优点优点优点（MBOMBO）n有利于工作行为与组织整体目标一致有利于工作行为与组织整体目标一致n实用且费用低实用且费用低n为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准n有利于沟通有利于沟通n有利于更好的开发人力资源有利于更好的开发人力资源n减少工作中的冲突和紊乱减少工作中的冲突和紊乱n提供更好的目标评价准则提供更好的目标评价准则n更准确地判别什么是需要解决的问题更准确地判别什么是需要解决的问题n促进人才的发展和提高促进人才的发展和提高n使工作任务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致66，目标管理的，目标管理的，目标管理的，目标管理的缺点缺点缺点缺点（MBOMBO）n运气？

n不可控制因素？

n短期行为？

n绩效标准因雇员不同而不同培训议题培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法1.关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值）的定义和价值2.关键业绩指标分类关键业绩指标分类3.关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义）的定义关键业绩指标（KeyPerformanceIndex）是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分定义关键业绩指标分类关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新KPI设计的三种思路设计的三种思路11、外部导向法、外部导向法标杆基准法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking）nnBenchmarkBenchmark是标杆、基准的意思；

是标杆、基准的意思；

BenchmarkingBenchmarking基准化就基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。

是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。

nn标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序11、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。

的内容与领域。

22、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。

共性特征，构建行业标杆的基本框架。

33、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。

能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。

标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序44、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。

及在管理实践上的差异。

55、沟通与交流。

、沟通与交流。

66、采取行动。

、采取行动。

77、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。

和问题及时进行改进。

88、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定培训议题培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（卡普兰（RobertS.KaplanRobertS.Kaplan）与复兴全球战略集）与复兴全球战略集团总裁诺顿（团总裁诺顿（DavidP.NortonDavidP.Norton）于上世纪）于上世纪9090年代年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的经过与在绩效测评方面处于领先地位的1212家公司家公司进行的为期进行的为期11年的项目研究，共同开发的一种绩年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：

效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：

客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。

与财务方面。

3、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。

产和智力资产的的评估与管理显得无力。

如：

优质的服务优质的服务顾客忠诚程度顾客忠诚程度雇员技能雇员技能对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性员工的满意度员工的满意度平衡记分卡问题的提出平衡记分卡问题的提出B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。

因为：

代，而不能有效满足信息时代。

工业化时代：

输出的一致化和转化过程的标准输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和