有效激励与辅导下属老师版PPT文档格式.ppt
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你的竞争力何在?
明天的你又会在哪里?
胜出或败退,现在正是思考的时候!
时代洪流中,竞争优势何在?
卓然而立知行合一十倍速时代不确定的年代适应速度反应速度创新速度变革速度不是你在作什么是人家在作什么相对的比较卓然而立知行合一管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.卓然而立知行合一第一第一:
教导教导第二第二:
走访走访(发现问题发现问题)第三第三:
开会开会(解决问题解决问题)杰克.韦尔奇的三件事卓然而立知行合一GE变革的带头人韦尔奇企业没有成效,源于领导者能力不足!
执行力是领导人最重要的工作。
卓然而立知行合一赢危机意识言行一致.执行力沟通高效团队.凡是相信自己一定會成功绩效导向企业赢的关键创新与速度是决胜关键卓然而立知行合一高效率团队六大关键1.建立共同的目标与愿景2.建立标准化规范制度3.塑造优先的企业文化4.建立无障碍的沟通环境5.建立激励的领导风格6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度卓然而立知行合一决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法基层主管的角色定位卓然而立知行合一管理与领导的区别团队管理领导“要管理,更要领导”领导:
带领+指导面向变革,建立新目标,配置人员,鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事(抬头望路)领导是拉力管理:
管制+理顺在预定的目标下,从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事(低头拉车)管理是推力和支持力认识领导卓然而立知行合一领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。
它是一种影响他人或群体实现目标的能力。
领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力卓然而立知行合一管理的五项工作和内容管理的五项工作u计划u组织u协调u控制u监督管理的五项内容u人员u资产.设备u工作流程u信息u时间卓然而立知行合一下君尽己之力下君尽己之力中君尽人之才中君尽人之才上君尽人之智上君尽人之智卓然而立知行合一影片案例:
亮剑优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共患难,在企业处于逆境的时候,他们能与企业风雨同舟,开源节流推动企业不断前行。
面对企业的困境,需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出,向更高的目标前行。
卓然而立知行合一1.做好人2.讲困难3.考上司4.录音带5.欠公平6.推责任7.不学习8.不教导9.不报告10.不传达11.不追踪12.不协调主管应消除哪些缺点卓然而立知行合一员工为什么工作没成效1.员工不知为何而做2.员工不知该做什么3.员工不知该如何做4.绩效不公5.公司没人关心;
没有归属感卓然而立知行合一美国西点军校成立于1802年,到今天已经有200多年,这200年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才。
其中包括2位美国总统、四位五星级上将以及3700多名将军。
自从第二次世界大战之后,从美国西点军校毕业出来的世界500强企业中,董事长级别的人有1000多位,副董事长级别以上的人有2000多位,总经理和董事级别的人有5000多位卓然而立知行合一3S西点执行流程A、S1、事前-(计划与责任)1、计划目标2、一对一责任3、行动流程依据客户价值自下而上B、S2、事中-(检查与监督)1、日事日毕,日清日高2、质询会,改进循环3、全员监督依据;
对事不对人,信息公布平台C、S3事后-(即时奖罚)1、未完成底线惩罚2、达成目标奖励依据;
奖罚不过夜,黑白分明卓然而立知行合一S1计划与责任一、计划一目标和计划决定起步方向结果定义清楚:
心中有结果,执行有效果,明确才有力量,明确才有方向,目标必须量化、具体化、数据化及表格的形式来管理卓然而立知行合一PDCA与制定工作计划PDCA循环图
(一)卓然而立知行合一2、PDCA与制定工作计划PDCA循环图
(二)特点:
周而复始大环带小环阶梯式上升进步再进步卓然而立知行合一S2检查与监督政从正出:
越相信谁,就越检查谁:
越检查谁,就越相信谁对事不对人:
从不相信别人信誓旦旦的承诺,只相信已经发生的事实,只关心正在发生的事实和数据管理是盯出来的,技能是练出来的,办法是想出来的,潜力是逼出来的。
卓然而立知行合一案例:
.走动式管理四現卓然而立知行合一S3-即时奖罚奖罚不过夜黑白分明好报才有好人卓然而立知行合一预警即时公平持续惩戒的烫炉原则领导力的要素卓然而立知行合一一猴子管理法则:
二背上的猴子由威廉姆翁肯所发明三目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作卓然而立知行合一猴子管理法则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。
三、让下属思考问题卓然而立知行合一领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为指挥型(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督辅导型(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。
能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助支持型(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助授权型(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属卓然而立知行合一甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告-指挥型乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题?
-支持型丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议?
-辅导型丁、外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下?
-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说你的领导风格判斷卓然而立知行合一第二篇激励技巧与绩效指导卓然而立知行合一霍桑实验霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。
为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
实验发起人:
心理学家梅奥卓然而立知行合一霍桑实验霍桑实验1-1-照明实验照明实验1924年11月至1927年4月实验假设是:
提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是:
当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产;
当实验组照明度减弱时,两组依然都增产;
甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,产量亦无明显下降;
直至照明减至如月光般实在看不清时,产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心心理实验:
“霍桑工厂”原来赏识竟如此简单梅奥(1880-1949)卓然而立知行合一霍桑实验霍桑实验2-2-福利实验福利实验1927年4月至1929年6月实验目的:
查明福利待遇的变换与生产效率的关系两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等),),都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后发现,导致生产效率上升的主要原因如下:
1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。
被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用2、成员间良好的相互关系卓然而立知行合一霍桑实验结论工人除了物质需要外,还有社会心理方面的需求共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系卓然而立知行合一霍桑实验结论激励的盲点(激励误区)a.认为钱是唯一b.理所当然认为员工一定会去做c.没时间关怀员工工作心情d.一般员工能力有限卓然而立知行合一员工的需求排列等第主管的看法员工自己的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132卓然而立知行合一激励方式不当所造成的影响你的部门是否有诡异的气氛呢?
有没有士气低落的员工?
组织是否冲突不断?
组织是否压力太大,出现倦怠?
流动率高吗?
卓然而立知行合一43马为策已者驰,士为知己者死。
卓然而立知行合一44馬斯絡馬斯絡需要层次论需要层次论生理安全社交尊重自我实现卓然而立知行合一激励理论的应用激励理论的应用需求层次论行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就,赞扬良好表现经常给予回馈,给予更大工作责任归属和社交举办社交活动,组织团队安全和保障营造工作安全感,提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金,提供足够休息时间提供舒适的工作环境卓然而立知行合一46双因素理论双因素理论保健因素激励因素n防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就X-Y理论卓然而立知行合一47期望理论期望理论M=VEM激发力量。
指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
V效价。
指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,或者说是某项活动成果的吸引力的大小,其变动范围在-100%或+100%之间。
E期望值。
指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小,以概率表示。
卓然而立知行合一48激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励vcd卓然而立知行合一激励体系激励体系卓然而立知行合一J工资(奖金)J福利J奖品激励形式激励形式物质激励物质激励卓然而立知行合一激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n参与激励n内在激励n晋升激励n榜样激励n感情激励n表扬激励n文化激励n形象激励卓然而立知行合一案例“小李,今天下午我们有个非常重要的大客户要过来办宴请,我希望你们部门能作好充分准备。
”“我明白,我会尽力的,但是你为什么不早点通知我呢?
你应该知道,我手下的那些家伙是不太好对付的。
”“哦,抱歉,我应该早一点告诉你,但是我一直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿,难道你忘了吗?
”“我知道,但是这一次的情况非常特殊,我真的需要时间。
”“我理解你的处境,但是我现在是在向你分配工作,这是你的工作职责,你明白吗?
“什么,你竟然怀疑我对工作的负责程度?
”卓然而立
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- 关 键 词:
- 有效 激励 辅导 下属 老师